财务总监委派制在国企改革的优化策略

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摘要：随着国有企业改革的不断深化，财务管理也需要随之发展适应配套改革。面对新的国企改革形势，不同类型的集团化国企开始探索并使用财务总监委派制，通过该制度落地集团化财务管理，可以对国企改革中的财务管理问题进行有效优化。首先明确了集团化财务总监委派制的背景，其次深入分析了财务总监委派在国企改革中的实际意义，再次根据当前国企改革背景提出了集团化财务管理模式存在的问题，最后阐述了集团化财务管理模式在国企改革中的优化策略，以期促进国企转型升级。

关键词：集团化；委派制；国企改革；财务；优化

集团化财务管理模式是根据集团化国企自身的实际情况、经营方式和管理体制设置的新的管理模式，其专门针对内部战略发展目标，从而提高国企的整体财务管理水平。在国企的日常财务管理过程中，需要注意各个内部部门和分（或子）公司之间的财务关系。财务管理的主要作用就是通过科学有效的财务规划来管理国企的财务活动，并合理有效地监督及控制国企的各种经济问题和收支预算[1]。首先，财务管理作为国企集团组织管理结构中的一个顶层设计内容，不仅在财务运行和控制方面发挥重要作用，而且在绩效评价中也同样发挥作用。常规的国企都拥有企业资源的较佳配置。因此，国企集团财务管理可以对日常经营活动中的关键决策任务进行分析评价，建立合理的评价机制，作为其财务上的辅助。财务总监委派能很好地贯彻和执行集团财务政策，使集团财务管理得以落地。除此之外，集团财务管理在融资中的作用也很大，其可以根据预测有效地评价融资风险，避免企业融资失败，将国企的融资风险降到最低。

一、集团化企业财务总监委派制背景

集团化企业财务总监委派制是集团财务管理落地的一种有效形式。财务总监委派制是指投资人向公司指派财务总监参与关键的管理决策[2]。由于企业的财务管理与经营权利是拆分开的，并不等同于同一个体，因此需要建立一个在两方面都适用的管理系统来进行管理，从而决定企业的日常工作走向。换言之，财务总监委派制是国有资产管理部门、国有集团公司董事会或集团母公司在公司所有权和经营权分离时授予公司的特殊管理制度，其管理权限通常比较大。由于经营者与所有者并非一体，因此就会产生诸如代理不和谐等一系列的问题，经营者与所有者的理念不同，所处的地位不同，角度不同，其对待各个项目的态度也不同，尤其在企业的经营尚未稳定的情况下，这种矛盾就更加突出。经营者过于注重自身的利益或经营期利益可能会对企业自身的良性发展及长远利益造成损害，面对这种情况，通常需要进行双向管理，需要及时采取适当的监管措施。作为所有者，不仅要求外部审计师核实财务信息并进行跟踪，还要求首席财务官运用其会计专业知识及财务管控能力来控制并监督经营者合法合规履行经济责任的全过程。所有者与首席财务官（CFO）的关系是建立在所有者与经营者的代理关系之上，首席财务官的存在保证了所有者与经营者之间代理关系的维持。事实上，财务总监委派制就是建立在所有者及经营者的管理基础上的，其最终目的就是保护所有者的利益。该制度主要是由“管理机制”和“监督机制”构成，通过这两种机制来进行有效的管理和适时的监督，维护基本和平。监督职能是管理职能的基础，也是其实现的有效通路，必须将二者联系起来，实行正确的监管。监管主要建立在财务管理的基础上，可以说，没有财务管理就没有监管机制[3]，监管机制是财务管理的核心，可以保证企业的经营活动维持正常的财务状态。

二、财务总监委派制在国企改革中的意义

经济稳步前进过程中，我国国有企业存在资本运营效率低下、资金运转不充足、国有资产大幅流失、财务信息虚假等问题，严重阻碍了国有企业的发展，因此财务总监委派制应运而生，通过指派专门的财务总监解决国有企业内部财务问题。

（一）强化国有企业内部资产管控

财务总监委派制有利于维护国有企业的内部资产，当需要投资建设时，可以通过事前预判的形式对项目和投资方进行审核，当发生重大风险时可以根据事中的实时跟进情况和事后妥善处理行为，降低企业投资风险[4]，强化企业资产管控效果。财务总监委派制下的财务总监具有独立性，一方面可以为投资者明确企业产权关系，保障企业稳步运行，另一个方面又可以通过企业财务管理、市场营销和会计管理等方式全方位把握国有企业发展，监控企业内部资产情况。

（二）提升国有企业财务人员素质

国有企业的财务人员已从传统手写记账的方式转变为利用互联网平台生成智慧化系统[5]，将简单记录企业资金走向、资产总额等的行为提升至利用专业知识和有效平台处理财务综合业务，提高财务人员的管理与决策能力。财务总监委派制可以激发国有企业财务人员的工作积极性，提高工作能力，同时通过吸纳优秀的中级和高级财务管理人员，可以壮大国有企业的人才队伍。随着财务总监委派制在国有企业中的推进，大部分的国有企业财务人员在财务管理和防范风险等方面的能力显著提高，个人的综合素质能力也在不断提升，有利于国有企业向精细化的财务管理水平行列迈进。

（三）完善国有企业财务规范准则

国有企业将财务管理工作作为日常工作的重要环节，根据国有企业内部的财务实际情况，制定不同类型的财务规章制度，财务管理人员按照具体的规范准则工作，可以有效反映当前国有企业的发展状态[6]。财务总监委派制通过指定高素质人才的方式，提高国有企业财务队伍的整体素质和能力，财务总监以财务监督为核心，对国有企业的财务规范准则进行修正，以此控制国有企业内部的财政活动，促使国有企业财务活动合理化、规范化、效用化，以期完善国有企业财务规范准则。

（四）促进国有企业经济对外发展

随着经济全球化趋势的不断发展，国有企业与国际之间的合作更加频繁和密切[7]，通过对外的投资建设与合作等方式可以有效缓解国有企业内部资金周转问题，增加国有企业的运营成本。财务总监委派制可以高效地审核跨国项目，通过准确地预判投资前景，提高国有企业的市场占有率，能够更好地促进国有企业融入经济全球化进程，抓住对外开放的机会，有利于企业转型升级。

三、集团化财务管理模式存在的问题

（一）财权分配不当

国企当前存在许多问题均起源财务权力分配不当。有的国有企业内部财权过于集中，仅由一名或两名主要的管理人员决定企业资产分配，导致内部生产管理效率低下等问题。部分国有企业还存在权力过于分散，导致企业内部产生管理漏洞，这些都需要建立适当的财权分配机制来进行改变。国有企业的各项权利不过于集中也不过于分散一直是管理难点，因此需要建立合理的财务权利分摊机制，通过委派财务总监合理有效地管控国有企业财务资产，构建高效的财务管理模式，将经营权很好下放的同时，通过管理和监督把握住企业总体发展方向，降低企业运营风险。

（二）财务监督匮乏

目前的集团化财务管理模式存在随意性和难以确定的问题，造成这个问题的主要原因是国企缺乏相应的监督构成方式，导致国企改革进程缓慢。监督构成方式主要由官方和外界两种监督模式组成，部分国有企业还拥有自己的内部监督部门，但是由于缺乏高效地监督方式，导致财务管理存在漏洞，集团化财务管理模式运行不当。由于国企的特殊性质，财务监督行为在企业内部会出现各种控制不到位的情况，同时内部控制的具体条例也不明确，相关制度建立不完善，容易造成总部管理薄弱、监管不力、管理失控等问题。

（三）财务管理体系不完善

国企的投资来源复杂，管控部门多，其财务管理体系不完善，造成经营沟通陷入困境。由于不能及时地沟通国企财务现状，导致企业内部存在的部分问题难以解决。总公司下达的指令由于沟通不畅也未能及时传达，因此财务管理工作变得更加艰难，会计监督审计也会出现管理混乱的问题，导致财务管理产生差错。一些国企虽然权力集中，但内部还没有完善的财务管理制度，财务管理流程呈现零散、不完善的状态。或者，部分总部尚不具备足够的管理能力为企业开展综合投融资服务及总体风险监控能力。此外，较为重要的一点是，如果一批国有企业不进行系统的财务管理，会对企业的投资工作产生较大的影响，企业资本配置的失衡最终可能导致国企的衰落，面临前所未有的巨大经济困境。

（四）资金利用率低下

资金的高效利用是国有企业高速运转的基础，随着国有企业的改制重组，资金对深化企业内部集约化具有重要意义。当前部分国有企业在资金管理方面存在较为分散的情况，企业总部及其下属部门建立了过多的银行账户，造成资金存储分散，不利于企业规模性发展[8]。同时，企业内部存在资金控制不当的情况，财务管理模式较为松散，导致企业内部资金随机支出，财务预算管理落实不到位，容易发生管理失控等情况，严重时会产生企业资源安全事故。市场经营环境下，国有企业面临较小的竞争压力，因此经营理念相对保守，不愿开展资金理财、项目投资等活动，造成资金利用率较低。

（五）管理执行力度薄弱

国有企业的内部管理执行力十分关键，但一些国有企业缺乏严密的管理体系，造成部门工作人员存在思想意识散漫，工作态度不认真，责任不明确等问题。财务工作人员受企业领导主观意愿的影响，导致工作缺乏独立性，不主动承担财务管理责任，财务管理工作混乱。对财务人员管理方面，国有企业也缺乏相应的考核和评估机制，当财务管理工作出现漏洞时不能及时追踪资金信息，导致企业产生成本浪费，严重影响企业的稳定发展。

四、集团化财务总监委派制管理模式在国企改革中的优化策略

（一）合理分配财权、明确履职职责

国企要根据自身实际情况，合理配置总部和分（或子）公司的权利，在此基础上，还需要科学合理地配置企业内部的财权。比如，在做关键战略决策、投融资决策、担保决策时，都需要总部决策。因此，总部必须控制自己在重大事项上的决策权。同时，基于保障各分（或子）公司的有效管理，可以赋予其日常工作决策权和资金分配权，可以激发各企业的积极性，提高工作效率，同时也避免财务失控。对委派的财务总监明确职责范围及执行标准，加强对履职的独立核算主体财务流程的管控力度。

（二）加强财务监督、正确按责履职

国企在进行财务监督时，需要从内部着手，将整个财务监督工作落实到实际中，通过委派的财务总监对其履职的主体进行全流程的财务监督。第一步，需要将公司的实际财务情况综合汇总并汇报，直接连通总公司的相关机构；第二步，抓牢资金的管理权，确保资金安全，避免国有资产流失；第三步，加强集团化总部对分（或子）公司之间的交叉检查。

（三）完善财务管理体系、创造履职环境

企业的财务管理体系是否健全和完善，是决定企业管理水平高低的重要因素，在健全和完善管理体系时需要以各分（或子）公司及各个部门的基础条件为建设目的，了解不同部门的具体职责，登记部门关系线，优化企业内部业务流程图。要将整个企业的监督约束力提升，需要采取相应的措施进行逐项落实及固化，来完善整个企业内部的监管制度，强化监督力度。

（四）提升资金利用率、提高履职效益

鉴于许多国企无法进行有效的资金集中管理，因此其在财务管理时必须严格控制资金的收入和支出。通过委派的财务总监对其履职主体的资金进行全面掌控。另外，国企还需要整合下属机构资金，将收入与支出作出基本的统计模型，来保证资金管理高效进行。在实施中，可以通过资金集中管理运作来提升资金利用率，减少资金沉淀，降低融资成本，从而实现集团总体收益最大化。创造的效益可以通过各单位贡献程度进行分享。

（五）加强管理执行力度、确保履职效果

首先，要结合国企的相关资源，根据目前的发展标准，加强对预算标准执行情况的分析，合理开展预算任务。其次，要加强预算在执行时的权限问题，明确预算编制流程和各部门的具体权限，以此来强化各环节的执行效率。最后，要加强事后评估，密切分析实际结果和预算状态，为国企未来的发展提供有效的预算依据，另外，还要建立公平的奖惩制度，不断提高员工的积极性和工作的有效性。委派的财务总监通过对事前、事中和事后的全面掌控，在保障所有者的根本利益的同时，也保证了企业的长远可持续发展符合集团既定的发展方向。

结语

综上所述，集团化财务管理模式是指国有企业根据自身条件和特点开展的一系列财务管理模式。集团化财务总监委派制是其管理的一种有效落地方式。随着经济体制的变化，国有企业的财务管理改革也在不断进行优化，但是集团化管理模式还存在监管体系不健全、人员能力不足等问题，这些问题严重制约了国有企业日常经营活动的顺利开展，因此想要提高工作质量必须解决这些问题。首先，建立一支全面素质的财务管理队伍是加强财务管理的重要前提和重要保障。其次，要提高资金的利用率，避免出现管理漏洞。最后，需要落实财务规章制度，提高执行能力，不断推动国企的发展速度，将国企根基彻底扎牢。

参考文献

[1]徐竹冰.集团化国企财务管控存在的问题与对策研究——以L集团为例[J].时代经贸，2020（28）：61–62.

[2]刘飞言.集团化企业财务管控体系构建[J].财经界，2020（28）：160–161.

[3]陈叶钧.民营建筑企业集团化下的财务管控对策分析[J].财经界，2020（16）：148–149.

[4]钱文华.浅析国有企业集团财务总监委派制度[J].财会学习，2019（05）：57+87.

[5]吕志鹏，许家伟，林树鸿.电力企业财务智慧报账系统应用[J].电子技术，2021（06）：126–127.

[6]庞俊民.对新形势下财务总监委派制的思考与建议[J].中国石油企业，2020（10）：69–71.

[7]韩凡申.全球化背景下国际经济与贸易的发展趋势[J].中国市场，2020（05）：69+85.

[8]乔娇.改制型国有企业资金管理的问题及措施研究[J].中国集体经济，2021（15）：130–131.

作者：蓝莹 单位：中国铜业有限公司