国有企业投资项目管理问题及对策

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摘要：国有企业在我国国民经济中的起着中流砥柱的作用，随着市政公用设施市场化改革，政府虽然仍是公用设施的规划者和决策者，但不再提供服务，国有企业抓住这个契机成为市政公用设施运营投资的主力军。项目投资给国有企业注入了活力，但也产生了一些管理上的问题，包括项目管理制度不完善，内控没有发挥应有的作用，风险管理不到位，最终会导致项目收益达不到预期，成为国有企业发展的瓶颈，加强投资项目管理对企业长远发展有着重要的意义。本文主要针对这些问题进行探讨研究并提出对策和建议，如完善制度及内控，控制投资规模及风险，及事后评价，总结经验、吸取教训，以期来提高投资项目质量，促进项目达到预期目标并有利于国有企业的持续稳定健康发展。

关键词：国有企业；项目管理；风险管理；问题；措施

项目投资是国有企业经济增长的源泉，是国企生存发展和创造财富的重要经营活动。建立科学化的管理机制和内部控制，是国企项目管理能力的体现，有利于保证国有企业资产的保值增值，有利于国有企业实现社会价值和经济效益。本文简要分析国有企业投资项目管理工作存在的主要问题，并提出了管理优化的措施。

一、国有企业投资项目管理概述

（一）国有企业投资项目管理的概念

国有企业的项目管理是国有企业在项目投资管理中运用专业的知识、工具、方法，使项目能够在有限资源限制下，实现或超过预计的需求和期望的过程。项目管理是成功地达成一系列目标相关的活动的整体监督和管控，项目管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。

（二）国有企业投资项目管理的重要性

国有企业投资项目管理是企业经营管理的重要组成部分，对企业生存发展有着决定性的影响。国有投资企业为实现战略发展目标，不断优化投资结构，对投资项目发展周期中的工作进行全面的管理，达到控制风险并取得良好的经济效益。项目投资一般具有投资金额大、影响时间长、变现能力差和投资风险大的特点。投资管理即对立项、可行性研究、评估、决策、工程建设、验收、资金回收等一系列活动进行规划、协调、监控和总结评价，以保证投资项目质量和拓展增值空间，取得利润最大化，从而实现企业持续稳定的发展。1.国有企业投资项目管理能控制投资风险加强项目投资管理，可以将项目投资额控制在概预算范围内，避免超概超预算的风险。项目投资概算是国家控制项目投资规模的最高限额，一般情况下不得调整。企业根据概算制定更加科学合理的预算明细，预算金额一般小于概算金额。将项目投资按照明细分类进行控制，每个细项均不超过预算投资金额，来完成项目的所有工程建设投资。项目投资管理是实现项目管理目标的重要保证，每个项目严格执行投资概预算，就能控制项目总投资。2.项目投资管理，可以优化企业投资结构国有企业应根据企业所处的发展阶段制定投资战略，一定时期安排的投资规模与投资方向，要与企业所能提供的财力、物力和人力相适应。加强项目投资管理，能避免因投资建设总规模过大、结构不合理导致企业产生经营风险和财务风险。3.投资项目管理是内部控制的重要组成部分项目管理贯穿于项目实施的全过程，通过计划、组织、控制、协调，使项目在约定时间完成，并保证项目的质量，使项目取得成功。4.国有企业项目管理是提高投资效益的重要手段和途径项目投资的特点是涉及的时间跨度大，空间范围广，投入的人力、物力、财力多。科学的项目管理不仅是投资项目建设得以顺利进行的条件，而且还是高质量高水平、多快好省地完成建设任务，优化项目方案，节省投资成本，在项目运营后提高项目投资效益的关键。

二、国有企业投资项目管理存在的问题

（一）国有企业投资项目管理制度、内部控制不够健全

第一，由于国有企业投资项目内控方面存在缺陷，项目管理制度也不够健全，赏罚不分明，当投资项目达成后给项目组奖励，项目运营收益未达到投资测算没有处罚，因此，存在投资任务业绩压力时，项目投资奖励的分配权力全部在投资部门时，有可能投资人员为了拿项目，项目小组成员在取得基础数据时，配合调整数据来操纵收益率，达到拿项目的目的，这会导致项目运营后，实际成本费用远超过预期，与投资测算差异比较大，内部控制制度没有发挥其应有作用，公司收益下降。第二，投资决策机制不完善，项目小组成员缺乏独立性，领导审核依据投测的结果，审核过程把关不严、走过场。项目小组成员是从投资、工程、技术、运营、财务各个部门抽调而组成的团队，小组成员直接对投资领导汇报，投资项目的考核权也全部在投资部。除小组成员参与项目外，相关部门主管领导没有审核把关，容易导致项目投资可行性研究不充分、不合理。

（二）投资项目风险意识不强

第一，国有企业投资进入一个全新的行业时，由于不了解行业的特点、工艺流程以及将要发生的主要成本项目，缺乏相关经营经验以及相关专业人员，风险意识不强，不了解的行业存在高风险，贸然投资这个行业，一旦盲目参与其中，遇到问题将直接导致投资失败。投资存在的主要风险包括：建设项目概算是否有缺项，总投资金额可否涵盖项目建设，不能涵盖总投需积极与对方沟通解决方案，如果风险把控不严，工程师未识别缺项会导致超概风险产生；由于风险意识不强，项目建设风险管理失控，使得部分项目拖了几年迟迟不能运营，导致财务费用成倍增加，项目没有运营无法取得收入，投资本金一直无法收回，项目停滞时间较长的话可导致项目亏损；对于接手已建成的项目，需谨慎分析项目是否有质量问题，影响是否巨大，评估风险后，在协议中约定来撇清责任，如果投资时未做相关实地项目质量调研，一旦成交就无法挽回；技术人员谨慎需分析成本明细项目是否有漏项，项目运营收入剔除实际成本费用后能否取得盈利，如果风险控制不到位会导致亏损；在项目投资前做好风险控制，调研项目是否存在回收投资难的风险，当地政府的信用及财政状况能否保证项目建成运营服务费足够回收；国家环保监督力度不断加强，项目是否有导致环境污染的风险，进而导致环保处罚，影响退税的问题。投资项目需谨慎选择，如果风险控制不到位，则有可能血本无归。第二，未根据项目风险的大小确定折现率，如果都使用统一的折现率计算净现值不合理。公司确定一个平均的资本成本率，对于高风险项目应列举存在各项风险，并考虑其影响计算时进行风险加层，按高于平均折现率的折现方法来预估项目的价值，否则就会高估项目的价值，形成错误的投资决策。

（三）新项目投产后收入增长而净利润下降

1.竞争压力导致目前新项目收益降低由于央企跨界进军，行业竞争加剧。传统型企业近年来总营收、净利润增速均呈下降趋势。央企的跨界进军，推动了行业的投资并购热潮，加速了行业洗牌，使国有资本充当投资先锋作用、民营企业向技术与运营转型的局面开始形成。随着市场的逐渐饱和，重建设轻运营的时代即将转向提质增效与可持续运营。竞争压力使得国有企业为了取得项目，而降低期望收益率，而国企不仅注重经济效益，也同样重视社会责任，在与民企竞争价格时存在劣势，由于管理模式不一样，项目运营的成本普遍会高于民营企业，成本的增加导致项目运营后可能达不到预期收益，甚至还可能产生亏损，投资质量不佳严重影响国有企业的可持续发展。2.风险识别把控不严导致新项目收益低当集团总部下达给国企的投资任务指标压力较重，而实际市场项目资源又比较匮乏，或者当国企项目投资风险识别把控不强时，导致碰到上述的任何一项风险问题时，项目收益肯定难以达到预期，甚至还可能产生巨大的亏损。3、大型设备、主要材料采购透明度低，导致企业利润流失国有企业大型设备及材料采购审批流程走过场，价格容易被操纵，导致价格普遍高于同期市场价，导致企业利润流失，且收受回扣成为潜规则，缺乏有效的监督机制。

三、加强国有企业投资项目管理的措施

（一）建立详细的投资项目管理制度及体系，加强内部控制

建立详细的投资项目管理制度，以事前控制为主，过程的控制应保证公正、合理、精细。投资控制应贯穿于投资项目实施的全过程，明确各部门的管理职责，建立健全内部控制制度，对投资项目的立项、评估、决策、实施、评价的各个环节进行监督和控制。1.建立精细化项目管理制度及体系为加强投资项目的内部管理，规范各部门和人员的管理行为，建立详细的项目管理制度，在投资项目管理的所有环节，规范投资项目的行为，做到有章可循。建立完善预算系统、核算系统、分析系统，制定完善的考核制度，构建精细化的管理体系，提高员工的素质，控制风险并提高项目管理质量和效益。2.不相容的职务相分离企业应建立对外投资业务岗位责任制，对与投资相关部门和人员的职责和权限进一步规范，保证不相容的岗位相互分离、相互制约、相互监督。关键岗位定期轮岗，防止舞弊的发生，强化企业管理层和基层人员的风险管理意识，特别是负责技术岗位人员在投资测算时需保持严谨性、科学性、独立性。3.建立投资业务的授权批准制度国有企业需建立授权批准制度，明确授权批准的流程和相关控制措施，明确审批人权限、责任。严格未把控经授权的部门和人员办理对外投资的审批，审批人员严格根据授权审批制度的规定，在授权范围内审批，严禁越权审批。4.建立对外投资风险管理导向下的内部控制机制国有企业的投资决策是风险存在的关键之处，在投资前进行可行性评估，控制投资决策的风险是风险评估最重要的环节。通过分析项目的整个生命周期的投入和回报，项目实施过程的风险控制与应对，并根据企业的实际情况，进行可承受能力分析，从而形成关键控制节点，分析每一节点是否可控，形成决策依据。投资过程中对可能存在风险的几个点、金额比较大的重点核查，严格执行投资人员权限的核查，加强采购环节内部审计监督，发现问题严惩不贷。

（二）依据企业战略发展阶段进行投资

企业战略决定对外投资的规模、行业、结构等，国有企业战略的选择要根据企业所处的发展阶段来制定，切忌盲目下达投资任务指标。企业要考虑过去采用的战略，调整企业战略需充分考虑公司现有的资源，使新战略的选择减少过去战略的限制与影响，推进新战略的实施。其次，决策者对风险的态度不同，对战略类型的选择会有明显不同，当处于企业成立时的快速拓展期时，应选择成长型战略，承担适当可控的风险，来取得快速增长，回避风险会选择稳定型和收缩型战略。根据市场环境的变化及时准确地做出战略调整反应，同时企业对外投资也应该与公司总体战略相适应。

（三）控制投资风险

国有企业投资前应该进行充分的尽职调研，列举存在的各类风险以及分析有效的解决措施，明确风险承担人员的投资责任，分析自身的资金情况，估算投资项目资本回报率，并且严格按照规定对投资项目进行审查，对于不符合投资规定的项目，国有企业一律不得进行投资，对于高风险的项目一定要谨慎选择。同时，应关注法律风险，国有企业对外投资金额不应当超过净资产的50%，通过对投资风险的有效把控来实现企业风险的规避。

（四）对项目可行性进行深入分析

现阶段，一些国有企业在展开项目投资立项以前并未进行科学的规划，没有做好可行性分析，往往会盲目投资，加之投资形式缺乏科学性，促使企业经济效益无法有效提升。所以，为了避免国有企业在进行项目投资时出现缺乏合理性的问题，国有企业必须在进行投资以前合理规划所有内容，同时做好可行性分析工作，对未来市场发展进行充分的了解，在对自身资产与专业技术水平有一个正确认识的基础上，对投资项目活动期间极易出现的安全隐患问题、投资风险与政策风险等进行深入的研究。

（五）投资后评价应作为项目绩效考核依据，及时总结经验

项目后评价是项目管理的重要环节，通过全面系统回顾投资项目的决策过程、实施过程、经济效益及其影响，找出决策时确定的目标，与其实际各项技术、经济指标的对比，找出差异并分析原因，总结经验、吸取教训、提出对策，来提高企业投资管理和决策能力，提升企业经济效益。国有企业应建立后评价相关制度和考核实施细则，凡属重点项目在项目运营两年后，均需组织后评价，后评价指标采用定量指标与定性指标相接合的办法，采用对比分析法，将投资时的测算过程和评价阶段所计算的项目的投入、产出、效益、成本费用对应的评价指标与项目实施后实际的评价指标进行对比分析，计算前后变化的金额，分析变化的原因，来评价计划、决策和实施的质量，得出项目成功程度的结论，出具项目后评价报告的过程。在项目实施前，制定项目实施管理的考核评价指标，通过提高投资团队的绩效，来激励和提升项目绩效以及整个企业的绩效，并配套相应的项目绩效奖励，来保证项目的成功。国有企业要分析研究那些成功的投资项目，得到成功的启发，不断复制，吸取失败的教训，能让企业投资离成功更近。因此，及时进行项目管理投资分析、对比、反思、总结，将数据及时比对输出，作为下次投资的参考，这样能避免以后类似项目投资的失败，给国有企业带来巨大的损失。

四、结语

国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，国有企业是我国基础设施投资主力军，大规模基础设施建设需要国有企业承担起顶梁柱作用。国有企业投资项目管理不但要取得良好的社会效益，而且高质量的项目投资可以为国有企业带来良好经济效益，实现国有企业的可持续发展。针对目前国有企业项目投资仍存在问题，只有不断优化改善国有企业投资项目管理的能力，从根本保证投资项目的质量，才能促进国企投资项目的稳定健康发展。

参考文献：

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作者：梁莎 单位：湖南首创投资有限责任公司