高校行政管理执行力正面应对策略

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［摘要］为了推进高等教育现代化，加速教育高质量发展，在深入推进“双一流”建设的同时，高等教育的评价改革机制不断深化。高等教育规划和战略意图、各项教育措施需要通过高校行政管理人员具体执行和落实；因此，卓越的高校行政管理执行力是确保高校有序运行的基础和前提。借助积极心理学理论，从主动的正面应对入手，对提升高校行政管理执行力的策略进行分析和探究，进一步探讨从消极到积极的心态转变对提升个人执行力的可行性路径。

［关键词］执行力；积极心理学；正面应对

执行力是管理学领域的概念，指的是完成战略意图和预定目标的能力。执行的过程是在既定的战略和愿景下，组织和利用各种资源，制定出可行的方案，实施有效的措施，从而最终实现目标，通常包括执行意愿、执行环境和执行能力［1］。高校行政管理的执行力具备执行力的通性，又依托高校特殊的管理环境，是高校管理人员具体落实各项教育工作、实现战略决策的能力，是教育规划和目标转化实现的关键，贯穿学校管理工作的全过程。积极心理学是当代心理学的一股重要力量，产生于20世纪末的美国。它打破了消极的思维陷阱，拓宽了人们的视野，强调对人和社会中积极因素的研究，主张对问题做出积极的解释或者从积极的方面去思考和分析，将心理学的视点转移到关注人性、社会和生活的积极面。积极心理学除了在心理学领域取得了重大成就外，其思想已渗透到多个社会领域中，为高校行政管理带来了新的视角和思考。高校行政管理人员通常具有硕士研究生以上学历，有较高的文化素养，很多人所追求的目标也不仅仅是物质目标，心理需求的满足才是人生的价值所在。因此，引入积极心理学的理念来协助行政管理工作，有助于高校管理人员积极应对眼前的工作挑战，在工作中体会幸福，推进个人执行力。学习和借鉴管理学和积极心理学中成熟而新颖的理论，从工作意愿、工作环境、工作能力及转换工作思维方式等方面，结合高等院校的实际情况和教育管理的特点，探讨管理人员如何调整自身心态，正面应对工作中出现的各种困境，并力求找到合适的策略来改善现状，提升高校行政管理水平，全力保障和支持学校教学科研与人才培养的各项工作。

一、克服职业倦怠，内化积极理念，增强执行工作的意愿

在现代社会高质量的工作要求和高强度的工作压力下，各行各业的人员都会产生职业倦怠，越来越多的人出现了“躺平”的心态，希望能提前告别自己的职业生涯，甚至早日退休。这表明人们认为自身的工作已经不再是挑战，而是外界对自己的一种苛求。在普通高校中，教职工按照岗位性质分为不同序列，例如教学科研序列、辅导员序列、其他专业技术序列、管理序列等。中层以上管理人员通常是教学与科研岗位人员“双肩挑”，拥有多渠道的职业上升空间，而基层管理人员特别是科级以下管理人员一般都是只做行政管理工作，职业上升空间有限。而作为事业单位的高校，事业编制的工作又是一个相对稳定的工作，没有上升空间也没有失业风险，使得很多高校基层行政管理人员职业倦怠成为一种普遍现象，通常表现为抱怨多、找客观原因和借口、拖延推诿工作、拒绝积极的改变和创新，仅以按部就班完成工作为目的，而不是专注投入，主动承担工作。职业倦怠是一种对现实的消极反应，是缺乏内在动力、对自我要求降低的表现。如果高校管理人员在工作中展现的是一种消极的情感体验，那么其思想和行为也必然受到负面情绪的限制，并倾向于寻找支持自己消极心理的证据和理由，对于具体工作就是逃避或者应付。一般说来，人有两种特定的行为倾向：一种是接近倾向，另一种是逃避倾向［2］。主动承担工作还是被动应付工作，是正面应对工作还是回避工作，是两种截然不同的工作态度。主动的工作态度是“我要做事”的态度，会主动承担工作，直面工作中的困境，会发挥主观能动性去解决问题，消除障碍，实现目标。被动的工作态度是“要我做事”的态度，需要外力推动才会去工作，而且事前不规划，临事不机警，事后不总结，被动应付了事，甚至不知道这个工作是怎么完成的。《商君书·更法》中写道：“愚者暗于成事，智者见于未萌。”意思是说，愚昧的人对于已成功的事情不知是怎么成功的，明智的人在事情没有发生时就已预见到了。但是。“智者”和“愚者”不仅在智商和能力上有差别，在心态上也截然不同。希望高校的管理人员都能做工作和生活中的“智者”，内化积极心态，将外驱变成内驱，一定不要一味地抱怨，要及时调整心态，试着用正面积极的心态去面对各种困扰，不要去思考“不可能”做到某件事情的理由，而是去思考“能够”做到的理由；克服职业倦怠，唤起对工作的热情，学会享受工作而不是忍受工作，用发现的眼光去寻找工作中的乐趣，达到自身情感与工作的统一，体验自我价值得到实现的幸福感。

二、完善工作规则，营造和谐氛围，创造积极的工作环境

1882年，法国人林格曼做了一个拔河实验，当拔河的人数逐渐增加时，每个人所用的力量反而越来越小，并没有达到力量累加的效果。这一现象被称为“林格曼效应”，也被称为社会性逃逸现象。在社会中，当有人遇到危险情况，如果只有一个人能提供帮助，这个人就会清醒地意识到自己的责任，对困难者给予帮助；而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，有的旁观者甚至根本没意识到自己还有一份救助责任，从而产生了一种集体冷漠的局面。人们把众多旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。高校内部各个部门、每位管理人员的分工职责是不同的，很多事务是需要各个部门有效配合，各个工作人员相互协调才能完成，大家各司其职却又相互联系且工作内容时有交叉，很容易存在责任分散效应，每个人都认为不是自己的工作。任何一个单位或组织都不可能将工作职责界定得绝对清晰，总会有一些职责之外的事情存在，而且随时还会产生新的工作。因此，在工作衔接、工作内容传达、文件传递等过程中，会出现责任真空、相互抱怨和推诿的现象，导致具体工作无法执行的局面出现。对此，高校作为管理组织，要不断完善工作规则，从制度层面逐渐减少责任真空，制定科学、顺畅的工作流程，使每个人明确自己的工作职责，这样才能克服决策缺陷，极大地优化行为效果，激发人们对工作的责任感，提高执行力，实现战略意图。从进化论的角度来看，积极的情绪总是会让群体成员之间主动接近，使双方产生互相接近和合作的可能，从而有利于群体和谐氛围的形成。而消极的情绪则会让群体成员相互逃避和争斗，产生离散趋向，不利于和谐群体的生成。为了提升高校整体的管理能力，高校人事和管理部门要对行政人员进行正向引导，营造和谐的氛围，让管理人员在工作环境中能经常体验到积极的情感事件，感受到尊重、信任、支持、心理安全的工作氛围；完善评价考核机制，肯定表现优秀人员，重视工作效果反馈；明确职责定位，建立清晰的工作目标，进行职业规划设计，为管理人员建立专业技术类、管理类双阶梯职业生涯成长模式；等等。适当激励、公正评价可以让团队和人员从力量相互抵消转向相互激发，发挥团队效能，构建幸福组织，创造一个积极、快乐、正向的工作环境。《佛遗教经》云：“制之一处，无事不办。”每个人的出发点都是解决问题，鼓励大家共同解决问题，而不是以区分责任、处罚责任人为最终目的。在这样的工作环境中，即使是有冲突和矛盾，也能理性看待，团队成员也更容易获得积极的情绪体验，更有利于形成完善的人格，从而有效激发员工的内在工作动机，获得主观幸福感，主动投入工作活动中。

三、激发自我效能，不断学习成长，提升自身素质和工作能力

高校行政管理人员应不断学习和成长，提高工作效率，激发自我效能。自我效能感是心理学概念，并不是指一个人实际拥有的能力或技能，而是人们对自己是否有能力完成一项目标的预测和判断，是对自己行为能力的评估和信心。自我效能感能决定我们对一项工作的坚持度和投入度，影响我们面对困难时的情绪和态度。自我效能感高的人乐于迎接突发情况的挑战，运用智慧与技能去完成任务取得成功；自我效能感低的人，容易自暴自弃，在压力面前束手无策导致失败。如何提高自我效能，在高校行政管理领域，管理人员可以积累和学习通过自身努力得到的成功经验，发挥自己的优势，做自己擅长的工作，不断获得成功的积极体验，促进“成长性思维”的发展，正确看待失败，逐渐培养自信心；也可以学习和了解同事的工作方式，认识到自己和他人的优势与劣势，选择性的模仿成功行为，也就是我们常说的榜样的力量，通过横向比较来激发自我效能。此外，积极的心态也有助于增加自信心，增强自身的工作适应性，让个体在面对压力时能从容应对。学会自我管理，聚焦关键因素，面对各种繁杂的工作时优先关注对自己的工作最有价值的、最重要的事。树立终身学习的思想，增长知识和智慧，在生命的长度中增加深度和厚度。不论在工作上还是生活中，我们每个人都要有危机意识，不断地学习新知识，确立新方向，与时俱进，提升自身素质和能力，增强应对风险的本领。我们的适应力不断增加，智慧不断积累，才能适应工作和生活中的各种情境。

四、改变工作视角，转换思维方式，从“聚焦问题”到“聚焦优势”

心理学家已经发现了两种影响工作积极性和接受能力的心态：一种是预防心态，它力求避免消极结果；另一种是进取心态，它促使我们追求积极结果。这两种心态导致了“聚焦问题”与“聚焦优势”两种截然不同的思维方式。“聚焦问题”是将关注点放在面临的问题和困难上，把精力用在解释这部分工作的不可执行性上，而不是建设性的解决问题。“聚焦问题”后，人们往往会被问题的困难牵着走，产生一种盲目的畏难情绪，不行动、不作为，最终导致这部分工作的拖延或停滞不前［3］。“聚焦优势”是将思维关注点聚焦在执行者自身的能力和优势上，更加关注人的长处和潜力，并充分利用可行性优势助力解决当下问题的新视角。在工作中，人们往往优先想到的是问题和负面因素，因为人天生就具有问题聚焦的特性，对缺陷和消极面的关注是人的一种本能倾向，在面对问题时会天然倾向于选择克服作为解决办法，更倾向于“聚焦问题”而不是运用自身优势来解决问题。如果我们转换一下思维方式，或许解决问题的方法就蕴藏在别处而不是问题本身。探寻工作的全过程，而不只看重结果，只有真正找到问题产生的关键因素，问题才会迎刃而解。用优势解决问题只是为我们在面对困境时提供了一种新的视角，这种做法的关键是把我们头脑中第一个冒出来的“为什么总是不好”的句式转化为“如何表现得更好”，然后充分发挥优势将它实现。同时，过度关注问题本身，还会导致负面阴影在我们的世界中挥之不去。心理学中的“粉红色大象”实验，凸显了人的潜意识在控制否定性评价时的无力。这种心理暗示会不断放大负面因素，使人忘记自己的积极力量和积极品质。举个例子，在高校行政管理中会经常遇到填报各种信息统计报表，通常由部门下达统计报送任务，在分配任务的同时设定了提交的截止时间。然而在很多情况下，还是有人或者有部门过了截止时间仍然没有提交。对于这种工作拖延，具体执行报表收集工作的管理人员应该怎么做呢？现实中有很多种处理方式：可以放任，仅整理已收集到的数据；可以不停催促，付出大量时间和精力最终收齐；可以上报领导，由领导出面催要数据；可以通报和批评处分没有按时上报信息的工作人员；等等。这些措施应该说都是解决方法，最终工作也可以完成，但是“延迟提交”这个结果已经无法改变，并且还会长期存在并反复出现。如何解决拖延的问题，可以尝试采取“聚焦优势”的策略。第一，找出亮点和优势：及时准确提交信息统计表的人通常是如何工作的。一方面，他们在平时就注重各种信息的统计汇总，做到心中有数，不必等到截止日期时手忙脚乱；另一方面，他们明确了解统计信息的目的、用途和需要统计的内容，能够避免无效劳动，高效完成统计。第二，推广经验：让其他人也借鉴这种做法，可以培训指导他们填报统计表格。第三，明确迟交或者信息不准确会影响每个人包括信息统计者本人的利益。第四，营造环境：即保证信息统计报表设计合理而简化，提供预设的信息，避免重复统计，最大限度地减少工作量。不断的催促和提醒会让人们习惯于对自我行为的合理化，因此每次催交可以统一强调此项工作的完成情况，而不是催促每一个工作人员。可以通过定时发邮件提醒的方式，内容是已有多少人提交了，还有多少人没有提交，让大家了解工作进度并知晓自己的效率排名，相信没有人愿意最后一个完成工作。从以上例子可以看出，“聚焦优势”关注的是亮点，并没有从拖延者的角度出发，去寻求为什么拖延，而是从工作完成得好的人那里寻找到可以推广的经验。通过工作流程和行为设计让拖延情况在工作布置之时就不会发生，而不是事后补救。“聚焦问题”与“聚焦优势”建立在不同的假设基础上，对管理工作本质的理解是不同的，因此在执行具体工作时其执行力和执行效果存在很大差异［4］。卓越的执行力是一种高效而有序的工作状态，是学校发展和进步的基石［5］。完善现代大学治理体系，保证学校正常教学秩序，营造端正和积极的校风、学风，高校行政管理应顺应教育规律，加强服务职能，重点在“理”而不在“管”。管理人员要转换心态和视角，提升工作执行力，既能在工作中体会幸福，实现人生价值，又能通过自己的工作促进高校发展，并不断开拓创新。

参考文献

［1］奇普·希思,丹·希思.行为设计学［M］.姜奕晖,译.北京:中信出版社,2008:128-130.

［2］姚凯.自我效能感研究综述：组织行为学发展的新趋势［J］.管理学报,2008(3):463-468.

［3］励骅.基于积极心理学的企业管理策略［J］.未来与发展,2009,30(3):68-71.

［4］格莱恩·布兰德.一生的计划：如何卓有成效地树立目标和制定计划［M］.南昌:江西人民出版社,2010:123-125.

［5］胡在东.组织管理中“林格曼效应”的潜在危害及其防治之策［J］.领导科学,2020(8):99-101.

作者：王红艳 单位：中国政法大学