商业银行营销服务能力提升策略

导语：商业银行营销服务能力提升策略一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

新形势下商业银行网点营销服务面临挑战

客户交易习惯发生深刻变化。近年来，客户的线上交易量和交易金额呈上升趋势，对线上渠道的依赖麵步增强。中国银行业协会发布的《２０２０年中国银行业服务报告》显示，２０２０年银行业金融机构离柜交易达３７０９．２２亿笔，同比增长１４．５９％；离柜交易总额达２３０８．３６万亿元，同比增长１２．１８％；行业平均电子渠道分流率为９０．８８％。加之新冠肺炎疫情影响，营业网点到客量和交易量逐步下降。比如，某全国性商业银行网点点均日均到客量不足３０人，部分地区网点还面临着被动等客、没流量的难题，网点离客户越来越远。银行网点传统拓客方式陷入困境。新形势下’银行网点以往依靠垒大户过日子的模式难以为继，不但无助于银行网点营造良好的经营氛围，而且也消解了银行网点员工营销的积极性，导致网点员工无法深入了解客户需求和网点周边可用场景，不能为客户提供附加值高的金融服务，无法充分发挥线下渠道对客交流的独特优势。未实现线上线下渠道一体化发展。目前，银行网点作为商业银行的重要渠道，受制于技术限制和业务组织机构分离，与线上渠道并未实现完全融合、互相赋能，功能、数据尚未完全打通。比如，不同产品在不同渠道的业务流程不同，甚至仅限于某一种渠道，更多时候是渠道选择客户，而不是客户根据偏好选择渠道，网点并不能充分雜一站式、一致性的服务优势。

四个维度聚焦网点营销服务能力提升

商业银行应立足业务发展、渠道融合新趋势，应用有效、精准的营销服务工具，找到目标客户，挖掘目标客户的高频黏性场景，梳理场景中的客户需求，在网点及周边建设强吸力场景，配套科学的流量引入机制和产品ＳＳ务交付方案，实现线上线下优势互补，促进网点获客、做好厅堂活客、确保渠道留客，激Ｓ网点内生动力。绘制“金融生态图谱＇解决“何处找客户”的问题。商业银行可与外部数据公司合作，以网点所在地为核心，应用大数据深入分析网点周边金融生态资源信息，摸清网点周边市场信息、客户信息、资源分布，清晰勾画周边一公里和三公里“金融生态图谱”，将图谱信息填列成表进行分类，初步圏定网点周边客户群体，挖掘潜在客户资源和营销对象，为网点营销提供“数字大脑”和决策支持。同时，以“金融生态图谱”为向导，银行网点可根据当地掌握情况或借助外部第三方数据平台，查询完善周边客群信息，结合行内相关系统信息，进一步聚焦重点营销客户，制定营销计划，匹配适用的产品组合和营销工具，构建客群全息表，并确定阶段性营销计划和责任人，确保网点经营服务目标明确、落地执行。网点还可以组织团队适时走进社区、探访企业、触达事业单位及政府机关．深度挖掘各领域市场需求，深入接触客户、对接需求。拜访客户后，网点员工应做好客户标签管理，便于后续通过标签抓取客户需求、匹配营销场景。客户标签可包括Ｃ端、Ｂ端、Ｇ端三类。Ｃ端是以衣食住行、旅游娱乐、教育医疗为主要需求的个人客户群体，主要目标是围绕高频生活消费场景，当好客户的“生活管家”；Ｂ端是以核心企业“互联网＋”转型为方向的产业链，主要目标是营造与之共促共荣的生态场景，提供全链条服务：Ｇ端是以解决社会“堵点”“痛点”为出发点，重点对接城市和社区治理、金融扶贫等政府项目场景，履行社会责任，助力普惠金融。以济南山大路某国有大行网点为例，该网点坐拥省会城市科技商圈资源、高校教育资源和公务员住房社区资源，但受到老客户挖潜空间变小、同业新型智慧网点设立的影响，大客户逐步流失，经营每况愈下。在总分行的支持下，该网点运用大数据分析，建立起个性化的网点“金融生态系统”，对地理定位、行为交互、竞争差进行分析，绘制了网点周边客户画像以及购物消费、行政办公、社区生活商圈画像，并对客群偏好设置标签，差异化营销策略和服务。与此同时，网点内部也对分区布局、服务功能、人员能力重新进行了整体优化和全息管理，配合科学的队伍建设和考核激励机制，全面满足不同客群的差异化需求和服务。“金融生态系统”运行仅３个月，网点个人有效户新增８０余户，对公有效户新增７户，中间业务收入创收６３万元。加强场景建设和互动，解决“客户要什么”的问题。一方面，做好“自场景”建设，抓住高频黏性场景触点。可结合网点“金融生态图谱”和常用场景触点，打造针对＇性强、渗透率高、灵活度好的网点营销业务场景。Ｃ端渗透式场景主要围绕消费、投资、保障三大场景，满足长尾客户对快捷理财投资的需求，打造便捷性高、交互性强、参与度深的立体场景，増强网点与商圈、社区人群的业务黏性，构建财富管理生态闭环。Ｂ端链条式场景聚焦供应链类企业、民生消费领域商户和周边产业企业，以行内系统和平台为支撑，整合渠道入口，满足企业客户开户、支付结算、采购、销售、资金监管、投资、融资等经营需求，逐步实现网点与企业的全生命周期合作。Ｇ端互联式场景以专属产品为载体，通过构建专属服务平台，聚焦社会普遍关注的适老化主题、碳中和目标等，搭建国家战略行业服务场景。另一方面，做好“他场景”渗入，加强与“自场景”场景交叉引流。以“数字货架”、扫码体验设备等为载体，将外部场景元素引入网点，对接网点周边商户资源，实现线上商城、商户产品在网点可体验、能购买，有机结合网点周边场景流量热点与业务产品；依托客户动线，增设网点营销触点，推动网点内部全方位无感营销，让客户由被动营销变为主动体验，将单次服务变为复合营销，变单纯等客为交叉引流，增加产品触达率和渗透率，追求“自场景”和“他场景”的共享、共通、共贏。以深圳梅龙某国有大行网点为例，通过第三方数据公司对周边客户的行为分析，结合客户兴趣爱好排名前列的母婴、健康系列，引入优质合作商户“宝生月子中心＇精心组织了以女性健康为主题的客户活动，通过商户推荐及网点邀约，吸引了一批高雑女性客户。加强渠道协同和互动，解决“如何对客交付”的问题。一方面，做好业务和产品的渠道部署，确保一致性用户体验。针对高频次业务，可依托掌银支付、融资、理财平台建设，研发线上推送营销、一键便捷购买功能，为客户提供简单、便捷的基础金融服务；针对复杂类业务，可通过线上采集、自动填写基础信息、自动叫号等功能，节约线下业务办理时间，同时大力推动线下弹屏营销，将营销提示和话术嵌套在交易中；针对跨场景业务，通过在线支付和缴费功能，加强与大流量生活场景化平台、学校、物业、商场、超市、餐饮、便利店、菜市场的合作对接，为客户提供全方位的金融和消费服务。以深圳东部某国有大行网点为例，该行以缴费业务为切入点，与物业公司建立合作关系，该网点在确定行内支付产品可顺利解决该物业和停车场的缴费问题后，成功引入个人账户４００余户、掌银４００余户，为该物业住户提供了一体化服务，有效形成了区域营销闭环。另一方面，加强线上线下渠道互动，实现跨渠道赋能。应用掌银、掌上小程序等线上渠道，针对网点周边商户开展属地化营销，在网点周边商圏商户开展信用卡优惠活动，以消费返利、优惠券引流等方式向客户推送优惠权益，把线下实物礼品变成线上“优惠券”，在客户端形成“线上下载一线下激活一线下使用一二次返利”等交叉引流机制，增强网点与线上互动，提供综合营销机会，推动客户多渠道的沉淀率，扩大营销服务覆盖面。此外，打通不同渠道和系统壁垒，提供全天候金融服务。应用多渠道协同平台、对接远程交互系统，实现网点设备、网络与后台数据的互联互通，构建线上、线下、远程“三位一体”服务模式，打通全渠道客户信息、产品信息的传输通道，加强后台专家团队与网点服务的实时对接，推动线下网点和线上资源优势互补，以功能协同和信息协同嫌线上线下一体化建设，以团队协同和服务协同为客户提供“你需要我就在”的专业化专属服务。提供一站式解决方案，解决“对客交付什么”问题。一方面，瞄准目标人群和场景，加快产品研发响应和组合进度。将网点基础服务功能与金融产品进行槪打造账户管理与理财类产品的互通，形成功能迭代、互通互补的产品链条，变营销一个产品为营销一组产品；以特色产品为突破口，加快产品研发周期，适应互联网背景下系统迭代开发和同业竞争要求，探索对公、普惠、国际等业务智能化服务模式。同时，可进一步细分业务场景，制定场景产品组合模板，发布目标客户清单，根据实际场景和客群特点，设计特色产品组合模板，实现个性化产品展示及推介的“千人千面”。以湖北某国有大行网点为例，针对代发工资留存率偏低、基层行营销困难的问题，对多数工＾族客户金融需求进行筛选和匹配’结合行内当前热门产品，找准客户与产品的契合点，形成五项精选产品的组合服务，不仅提升了代发工资客户的价值贡献，也扩大了代发工资客群规模，当月该行代发工资余额７．７１亿元，当月増加２．５８亿元，零售产品交叉销售率达到３６４％。另一方面，梳理产品清单，强化公私联动营销。通过模块化组建公私联动产品模板，实现对公业务带动批量零售，在营销对公开户和产品的同时，联动推介微工资、代收付、信用卡、掌银等对私业务：以私人樹亍、信用卡、贵宾特色服务等对接对公客户的股东、高管、员工等个人客户，促进网点公私联动营销的融合开展。以深圳南山某国有大行网点为例，抓住教育场景，基于学生日常学习生活缴费的刚性需求，从学校食堂外包商入手，将食堂缴费作为服务切入点，以“教师先体验再带动家长”的模式，成功实现Ｂ端（学校和食堂外包商）带动Ｃ端（家长和学生），该模式成功营销３所高中，个人客户交易笔数达４．９万笔，金额近千万，获取个人客户超１０００户。

优化配套机制建设为网点营销提供支持

优化网点基础服务流程。业务流程做减法，在依法合规前提下，充分应用生物识别等新技术，构建数据采集新模式，完善厅堂营销服务流程，提升客户服务体验和网点管理水平。在对客交流上做加法，充分发挥网点“面对面”“肩并肩”营销的优势，借助“数字货架”和扫码網線备等智能机具，实现产品营销与游戏休闲的高效融合，提升到店客户体验、网点获客能力以及到店客户转化率。增加考核评价有效性。商业银行应建立“金融生态图谱”和场景搭建的评价机制，对典型的“金融生态图谱”和营销场景创新带来的产品销售率、点均获客、线上渠道活跃度、点均效能等进行评估；突出价值与效能评价，将网点效能提升、降本获客指标纳入业务部门和管理行绩效考核；在人员评价方面，对发掘需求、搭建场景、推广应用的人员予以考核奖励：强化过程管理评价’积极探索应用先进的系统或技术手段，加强对网点经营规模、业务量、营销业绩的监测，实现对条獅价数据的精准、高效、灵活抓取，为网点营销服务转型和科学评价提供数据支撑。另外，因多场景、跨界合作需要，各家商业银行应与监管机构充分沟通，共谋安全经营基础上的合规创新，提供全面、多元、个性化的金融服务。

作者：孔燕