核电厂采购库存优化管理优化对策

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核电厂为了确保机组的安全稳定运行，满足核安全法律法规和运行技术规范等要求，对重要物资的库存有着很高的要求。一方面，库存不足将可能影响核电厂开展日常或大修期间的机组运维工作，因此核电厂常常备有大量库存物资，以便在设备出现故障后能够及时替换或在大修期间能顺利完成备件更换。另一方面，随着核电厂运营时间的不断增长，长期的储备导致了采购库存高、库存周转率低等问题的发生。此外，由于各核电厂机组类型的不同也导致了备品备件标准无法统一、无法共享，从而进一步加剧了库存物资和成本的增加。而过高的库存存在着以下几个方面的弊端：1）占用核电厂大量资金。通常情况下，库存占核电厂总资产的比重大约为20%-40%，库存管理不当会形成大量资金的沉淀。2）增加了核电厂的生产成本与管理成本。库存材料的成本直接增加了电力生产成本。而相关库存设备、管理人员的增加也加大了核电厂的管理成本。3）掩盖了核电厂众多管理问题，如生产和经营计划不周密、采购备品备件不力、电力市场销售不力、维修和技术工人不熟练等情况。在电力改革的大环境下，核电参与电力直接交易、竞价等比重逐年提高，加之核电电价本身长期处于低位，且燃料成本年年攀升，随着广东核电、中国核电的陆续上市，对于企业利润的要求也越来越高，这些都对下属的核电厂带来了巨大的营运和绩效压力，急需通过各种手段和措施全面实现降本增效。

核电厂采购库存管理特点

核电厂在建造阶段和运营阶段有着不同采购策略，但建造阶段的库存在核电厂正式营运后将转化为长期库存，造成了大量的库存积压，目前国内核电厂库存管理普遍存在以下特点：1）建造阶段积累的高库存去库存工作；2）保障机组运行稳定性对库存的影响；3）生产部门普遍需求计划准确率低；4）核电厂偏向生产高储备的管理思维。以秦山核电某电厂为例，2003年投入商业运行，历史库存价值不断上涨。对2008至2017年每年的库存变化情况的统计发现，除2011年库存价值有所下降外，其余年度库存均有上涨。根据计算，10合计库存价值上涨达7亿元。其中，2014年库存价值上涨达2亿元，为历年最高。另外，该电厂库存材料备件变动率不断上涨，于2017年达到新高，2015、2016、2017年材料备件变动率分别为3.51%、5.48%、6.58%。而对于核电厂而言，由于部分备品备件价格高昂等原因，高库存导致企业大量资金的占用和管理成本的激增，从侧面也无法反映出采购的实际情况。对2008至2017年期间活动物料编码（当年计算周期中所有出入库的物料编码）的变动情况进行统计，发现材料备件库存值增长的活动物料编码数量约占34.4%，其中前20%增长物料的库存值增长就占了增长总价值的88.4%。核电厂由于能源的特殊性，在管理上采取生产需求第一位的原则，力求以大量的备品备件保障生产。因此，核电厂普遍都存在备品备件储备库存量巨大的问题，浪费了大量的资源。保障生产需求的前提下调整结构减库存就显得尤为重要。降库存不是简单的一刀切，而是应当持续提升管理水平，采取管控措施，着力形成高保障低库存的管理模式。针对以上问题，通过参照其他类型电厂、生产企业等目前先进的库存管理思路，提出了降库存的方法和措施。

核电厂采购库存优化对策

核电厂长期建立的高储备保障生产的管理思路已经无法适应当今社会的经济发展水平，这就导致了库存水平长期处于高位，物资越买越多，采购人员和仓储人员都疲于应付。在目前的运输业强劲发展的大环境下，“最后一公里”的运输关卡已经被打通，得益于现代交通和物流的便利性，供货的运输周期已经大大缩短，这为核电厂降库存带来非常好的机遇。根据核电厂采购与库存的特点，为实现企业治理的现代化，应转变管理思路，控制库存水平。主要优化思路如下：1）利用核电厂的设备可靠性分析模型建立物资消耗的动态跟踪机制，采购需求的提出提供可靠的数据支撑，推进采购库存数字化。2）缩短供货周期，将储备定额的标准调小并建立限额机制；3）通过仓储及供应链优势，建立统一采购储运平台，在核电厂厂址沿线建立大型储运中心，实现集中统一采购、仓储和运输；4）建立采购物资的分级管理体系，影响安全生产的少量重要保障物资由各电厂自行储存，其余由中心仓库同时为多个核电厂提供物资，提高同类型备品备件的周转率和使090用率；5）提高机组设备运行稳定性，力求减少缺陷，并加强和提升管理的水平，提高机组稳定性和物资需求计划的准确性，从而减少不必要的物资储备。管控前端需求，优化采购清单物资需求准确与否将直接影响库存量的高低，加强需求管控将从链条前端促进控制新增库存。同时，针对因各种制约因素导致超过6个月未签合同的备件，技术部门应及时进行梳理，评估其有效性，确保采购的必要性。同时规范评估电厂备品备件的储备原则，设定相关备件库存储备的入口条件，指导设备工程师合理制定备件的最低安全库存。保证在满足机组安全稳定运行的前提下，尽可能最大化的降低库存成本。可以通过制定储备定额标准，明确和统一原则和标准，进一步评估和优化储备定额设定的数值，建议采取以下措施：1）在现有定额的基础上，需要逐步扩大框架协议采购，以按需分批到货方式，有效控制采购量，避免物资长期占用库存；2）优化采购计划管理，落实采购优先级管理，推动实施年度、月度和专项采购，合理整合需求，减少重复采购，降低采购成本。集中物资供应，建立共享机制随着在建和运行核电厂的不断增加，使得“统一采购、集中供应”的采购库存管理模式可以真正落地，从而根本解决核电厂库存高、周转率低的问题，特别是对于用量大、周期明确的备件，采用集中物资供应的共享模式可以有效减轻企业的库存负担。1）对于战略备件和关键设备的备件，由各核电厂共同制定统一的标准，确保物资编码的一致性；2）根据备件的故障概率、设备的采购周期、仓储的距离等数据信息，研究制定备件安全库存量，建立统一的备件采购模型，选择备件储存最佳地点等。通过建立集中物资供应，可以实现在不同核电厂、不同核电运营企业之间人力、财力和物力的集中调配，实现备件的标准共享、采购共享、管理共享，从而更好地控制核电厂的运营风险和物资管理的难度，有效降低库存压力。盘点现有库存，盘活积压物资由于核电厂的技术改造、工艺变更、设备换型等情况使前期采购的大量库存物资失去使用价值，对于这类物资建议建立由物资采购、仓储、财务、生产计划等部门组成的联合专项组，对库存物资进行系统性、有针对性的盘存，全面清理以减少该类物资长期占用大量资金。对于积压物资的清理，由于涉及是否有国有资产流失，在处理上应建立考核机制，采取审慎的态度，由采购主管领导牵头，通过专项组的方式有力推动盘存工作的开展。针对核电厂部分技术改造项目，技术人员应充分发挥专业优势，在满足设计标准的前提下，结合项目需求状况对库龄较长以及物资编码不同的物资进行合理评估，充分应用到现有改造工作中，不仅可以避免重复采购，还能有效消减库存积压物资。推行零库存管理，防止产生积压“零库存”管理的目的是力求物资不以库存的形式出现，始终处于采购、入库、出库的周转状态，从而实现库存量的最小化，并不是单纯的追求物资库存数量为零，而是希望通过计划提前申报，快速进行采购供应，以求达到尽量不储存的降库存的目标。特别是对供应周期短、消耗规律性强的物资，可推行长期协议采购的模式，保证供应的同时又能降低库存。为了实现“零库存”的目标，可以考虑与上游供应商建立战略合作机制，通过分析核电厂的备件使用情况和供应商的供货效率，通过长期合作将库存与供应商生产进行联动，加强采购各环节的沟通，建立采购需求部门、供应商、物流、仓储部门的大数据联通，实时显示采购中、在途、库存的物资情况，设立预警机制，提前对采购各环节的时间节点进行动态跟踪，提前发出提示通知各环节责任人在最短的时间内做出响应，从而保证物资周转的时效性。针对通用性的备品备件，将各个核电厂仓库独立存储的管理模式转变为联合存储、统筹调配的模式，推进物资联储共享，尤其是价格昂贵的战略备件和重要备件。同时优化储备定额管理，对通用备品备件进行重码识别、合并，以便盘活库存物资。

结语

核电厂以往的降库存方法和措施主要是考虑对现有库存进行排查，处理积压物资库存，梳理和确定合理的库存水平和结构，防止产生新的积压等传统措施。进入云端数据时代，现代化核电厂不但需要进一步加强传统去库存措施，库存的降低更需要统筹考虑和统计分析与采购的关系，通过联动被采购方的库存，力求实现云端共享使用卖方的库存，从而接近并实现“零”库存的目标。库存的顽疾，不仅仅需要采购和仓储部门的联动，更需要计划、生产、维修、技术、财务等部门的通力合作。在国家“碳达峰、碳中和”的目标要求和国内经济长期处于转型阶段的大形势下，全国用电形势较为紧张，对清洁能源的需求缺口也进一步加大，为保证安全稳定发电，不断涌现的新方法给了我们新的思路和发展机遇。如何抓住机遇，把核电做大做强，实现“追求卓越、超越自我”的核电精神，就需要一个能落到实处的制度保证每项工作的顺利推进。只有核电厂加快推动和建立降库存的机制，明确主体责任，采取长效考核机制，才能真正实现“零库存”的目标，提升机组经济效益。

参考文献：

[1]朱清泽，浅谈火电企业新形势下的降库存措施，企业管理，2017,12:288-289

[2]容侦，多基地核电厂物资供应管理体系优化探析，中国市场，2019,19:175-176

作者：江澜 单位：中核核电运行管理有限公司