合同全过程财务管理与业财融合研究

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摘要：随着企业法律与合规意识的增强，合同贯穿于企业生产经营活动的各个方面，通过实施合同全过程的财务管理，将财务管理与业务活动紧密结合，可以促进财务对业务的服务与支持，加深财务对业务的了解，加深业财的管理协同，推动业财融合的妥善发展，从而树立全员成本效益观，助力企业战略目标的实现。本文从财务人员的视角，分析企业业财融合的现状，并选取合同全过程的财务管理探讨了业财融合的方向和路径。希望通过研究，对企业业财融合探索工作助力。

关键词：合同；全过程；业财融合；财务管理

随着经济全球化和信息化技术的深入发展，财务管理与业务管理的有效融合已成为企业实现价值创造，高质量发展的有力保障。大批的基层财务人员需要在业务与财务融合的各关键环节为管理者提供有效信息，以业财融合推进财务转型，助力企业战略目标的实现。业财融合度越好，企业的战略信息获取就越好，对公司的战略管理、价值提升越有帮助。

一、业财融合现状分析

业财融合是企业在有限的资源下，业务、财务基于业务流、资金流等数据源的及时共享，共同进行有效的资源配置、决策分析、风险防控，实现企业价值创造的新型管理模式。业财融合的过程，其实就是一个“业务牵引财务，财务支撑业务”的过程。当下业财融合不断发展，但是在企业实际执行过程中，也暴露出一些问题及不足，需要认真对待。

（一）业财融合理念缺乏一致性

业务部门在开展业务活动时，一般关注业务的完成业绩，忽略业务活动中投入的成本及能够带来的经济效益。认为业务参与预算编制、开展成本管控是在为财务部门做事，主观上有抵触情绪。而财务部门则对经济活动中的成本、利润、风险比较关注。在业财融合初期，财务人员因对业务不够了解，保留有传统财务管理的惯性思维，对业务在财务管理方面的指导还不够准确，制定的业务目标与实际完成情况有所偏差，主观上对向业务融合有畏难情绪。这种融合理念的不一致增加了企业发生经营风险和财务风险的可能。

（二）业财融合机制缺乏有效性

业务和财务在各自的管理范围内，制定了不同的职责和制度，忽视了制度的融合。在绩效考核时，也是对业务和财务两个部门的目标完成情况对照制度分立考核，并未对融合成果进行统一考量，忽略了企业视角下的利益整体性，业财融合的机制缺乏有效性。

（三）业财融合数据缺乏共享性

企业财务部门和业务部门都有各自的信息系统，但各自信息系统没有实现全链条无缝链接与集成，限制了业财融合的发展。业务与财务数据不联通造成财务分析的深度和广度不够，而业务也不能及时了解财务部门及企业的整体发展效果，双方容易产生隔阂和误解。

（四）业财融合能力缺乏复合型

现阶段，企业业务人员的降本增效、风险防范意识还亟待加强。而财务人员虽有扎实的专业知识，但缺乏对业务的深入了解，脱离实际业务；核算能力过硬，但分析预判能力不足，不能精准的为企业提供决策依据。企业缺乏擅长运用管理会计工具，懂战略，能够对经营业务活动精准决策、分析，沟通协调能力强的复合型人才。

二、业财融合的实现途径

（一）与全面预算管理结合

全面预算管理，是通过预算编制、预算执行、预算考核，细化分解企业战略规划和经营目标，以全员参与保障预算目标的合理性、业务范围全面覆盖保障预算编制的科学性、全程跟踪保障预算执行的有效性的管理活动。业财融合与全面预算管理结合，能够很好地调动业务部门的参与度、协同度，提高全面预算管理的价值引领作用。

（二）与成本管理结合

以成本管理为切入点时，可以运用目标成本管理法，将成本控制重心前移，从源头上明确成本控制目标，将成本目标分解到每一个具体项目中，通过组建横向的跨职能团队落实目标成本责任、实现成本管理流程再造、促进目标成本控制、促进成本持续改善。

（三）与财务分析结合

财务分析是依据会计核算、会计报表资料以及其他相关资料，对企业的盈利能力、营运能力和偿债能力等状况进行分析与评价的管理活动。财务分析是财务管理的重要职能，是现代企业的管理核心。业财融合与财务分析结合，可以在业财双向理解的基础上，开展业务分析，让分析不再是数字的简单比较，而是能找出数据背后相关业务间的必然联系，发现企业经营管理中存在的问题。

（四）与风险管理结合

风险伴随着经济活动的整个过程，是影响企业实现战略目标的各种因素和事项，可能给企业带来不利影响，也可能孕育着机会。财务人员有着风险防范的专业优势，将风险的分析、评估、管控，结合业务的实际情况进行系统、有效、科学、合理的风险控制和管理，是业财融合顺利实施的保障。

（五）与信息化系统运用结合

提升信息系统的工作效率，有益于业财融合。如依据业务实质对合同管理信息系统、费用报销系统、资金系统、财务共享系统、ERP等系统流程进行优化、再造，实现多个信息系统的无缝链接与集成。给业务人员、财务人员相应的跨信息系统权限，开放数据接口，建立数据模型，动态多视角地提炼出各种有效信息，助力业财融合。

三、以Z公司为例，探究合同全过程财务管理的业财融合路径

Z公司为大型国有集团公司的下属子公司。2019年实施财务共享后，企业财务核算、报表出具职能转移到共享财务，大量的基层财务人员需要伴随着企业财务职能的转型渗透到经营业务中去，业财融合成为业务财务。在业财融合初始阶段，业财融合的整体流程和组织框架设计需要完善，基层财务人员对业务还没有熟练掌握，需要有一个突破口能够让财务人员快速切入业务前端，打破业财联通的障碍。而合同管理因涉及企业经营的多个方面，可以形成一条高效且具有实用性的管理链条，配合成熟的财务管理体系，嵌入到业务过程，服务于业务需求，从而实现企业有效地业财融合。

（一）合同全过程财务管理必要性

随着企业法律与合规意识的增强，签订合同已成为企业日常生产经营过程中的普遍行为贯穿在产销研、投资、筹资等经济活动中。对合同在订立、履行、变更、终止等阶段的参与、审查、监督、控制，已成为一项全过程、系统性、动态的管理活动，影响着企业的经济运行效果。而财务管理也因其渗透在企业经济管理活动的各环节，与合同管理有着密不可分的联系和作用。1．合同全过程财务管理有助于提高合同管理效率财务人员积极参与合同前期准备，文本订立、审批等过程，可以提前将财务管理意识、管理要求体现在合同条款中，减少合同审批退回；在合同履约阶段，通过合同业务流程再造，信息系统深化运用等手段，实现将财务监督、风险防控的职能由以往的事后被动处理，转变为事前主动筹划规避，提高合同管理的效率。2．合同全过程财务管理有助于提升财务管理效能第一，对合同全过程财务管理，在会计核算上根据责权发生制来进行合同条款的履行，可以使财务核算、报表出具更具真实性、准确性。有效的合同管理方式也可以保障全面预算管理、成本管理的落地，使得对经济事项的事前预测、事中控制、事后分析考核能够有的放矢，有效进行。第二，对合同进行财务管理，可以将资金运营管理与合同业务实际现金流结合，使财务人员对合同款的收取或支付时间、方式、额度等内容充分掌握，有计划的筹集安排使用资金，实现资金有效运转。第三，对合同进行财务管理，财务人员可以将合同要素与税法要素有机结合，把合同订立环节作为降低企业税负的源头，重点关注发票、税款、税负等财税问题，提前进行税收筹划。在合同履约中，关注国家税收政策以及合同变更涉及的税务处理变化，让合同成为化解企业税收风险的工具，达到合理控税，降本增效的目的。3．合同全过程财务管理有助于控制企业风险风险无处不在。对于贯穿于企业生产经营链条中的合同，也一定会涉及各种风险，比如战略、财务、市场、运营和法律与合规等风险。合同的不同阶段有着不同的风险，需要进行有效识别、分析、预警和应对。对合同全过程进行财务管理，可以通过在合同前期查验合同主体资质、信用、履约能力；在合同谈判中将合同的盈亏预测与相应的利润水平进行比对；在合同签订中明确结算方式、涉税事项、定价方法、发票、违约责任与其他风险控制要求；在合同履约中加强账务手续的完善，凭证的合法合规控制等；合同结束阶段落实合同绩效评价，终结合同操作等，变风险事件的事后补救为风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等，将风险控制在企业风险容忍度范围内。4．合同全过程财务管理有助于提升人员综合能力对合同全过程的财务管理，可以让财务人员在学习民法通则、合同法和票据法等常用法律法规知识，熟悉企业的发展战略、业务流程、风险管理、绩效评价的过程中，提升学习能力。再结合自身财务专业水平，辅以良好的沟通能力、理解能力、分析判断能力以及财务管理思想的创新能力，在实现合同全过程财务管理的同时，将专业水平转换成专业能力，再提升为财务人员的综合能力。

（二）合同全过程财务管理路径

1．合同准备、订立、审批阶段第一，合同准备阶段与成本管理、财务分析、风险管理结合。Z公司财务人员积极参与合同选商、谈判、招投标等活动，对合同的标的进行市场调查、把握市场价格，测算风险，审查供应商（客户）的资质、信用、履约能力，对合同项目进行可行性分析。实现业务人员把控经营风险，财务人员把控财务风险，共同参与到合同的准备中来。第二，合同订立时，发挥预算管理合理分配企业资源的作用。通过合同各个条例的准确拟定，实现资金合理分配和规划、成本管控、税务筹划。将财务管理的相关要求在合同准备阶段充分体现。第三，在合同审批环节，Z公司财务人员编制了参与合同审批的操作指引，规范财务人员审批工作标准。与合同管理的主管部门联合举办合同管理合规培训，加强合同管理员、经办人、付款人的合同财务管理意识。并针对问题较多的业务单位开展“点对点”培训，通过案例讲解，帮助业务提高合同发起质量，减少合同审批环节退回率。2．合同履约阶段第一，与成本管理结合。Z公司结合全员成本目标管理，将年度成本费用指标分解向合同细化，将成本目标分解到每一个合同中，帮助合同主办部门、经办人提高成本控制意识。每月按合同明细向业务部门动态反馈合同成本水平与构成的变动情况，指导业务部门分析影响成本变动的各种因素和产生的原因。第二，与预算管理结合。一是月度预算编制按合同项目申报。集团公司将全面预算系统升级到3.0版本，新预算系统将预算申报表单抽象为灵活多变的“多维度预算编制模型”，业务人员无法理解。Z公司财务人员将每个合同按系统维度字典拆分为业务能懂的业务语言，指导业务将合同性费用按合同项目上报预算，使预算的编制更具有针对性，使公司的资源得到更加合理的配置。二是预算调整根据合同变更情况执行流程平台三级线上审批。三是每月按合同向业务反馈合同预算执行进度、执行差异。第三，与ERP系统结合。将按合同项目申报的月度预算，通过全面预算系统集成到ERP系统进行费用管控，对超过预算的合同费用进行刚性中断控制。促进提高全面预算系统提报率、提高成本使用效益。第四，与成本核算结合。一是按会计权责发生制要求，从合同中准确提取有效信息进行合同条款的履约。二是根据合同的业务口径优化成本项目的归集、分配和结转。三是开展原始附件标准化工作，结算附件要有详细的数据支撑。从而优化业财数据质量，提升业财契合度。第五，与费用报销系统结合。Z公司在费用报销系统中实施“情景化提报”，按合同创建情景、将情景中相关字段配置默认值，业务填报时可自动带入，无须手工填写；同时重构以合同业务线条为主线的工作流程、审批流程，通过共享运营系统执行步骤自动跳转到ERP凭证模板执行界面，实现业务和财务的无缝衔接。提升合同履约报销效率，推动财务业务协同效应。第六，与风险管理结合。合同管理过程中离不开风险管理，而风险预控比事中控制和事后处理更有效果。对此，Z公司一是定期开展风险排查，消除风险因子。如在进行资金风险排查时，发现合同管理信息系统、费用报销系统、ERP系统中同一合同的采购订单信息没有关联的系统建设风险，立即与共享财务、系统顾问商讨系统功能优化方案，消除了系统建设风险的同时，也防范了资金风险。二是注重合同变更、转让中的风险审查，如合同变更价格有章可循，合同转让重新审定债权债务关系等。第七，与财务分析结合。在合同履约阶段，财务人员运用预算执行分析、成本分析、财务指标分析以及风险分析对公司的经营活动开展财务分析，指导业务将简单的财务分析方法运用到合同管理中。通过实时跟踪合同的实际完成情况，加深财务对业务的了解，财务分析更具指导性。3．合同结束阶段第一，与合同管理信息系统结合。强调合同系统内的终结流程操作，终结的合同不能再发起履约报销。第二，与合同评审结合。注重合同绩效，开展重大合同项目、重点费用的后评审，如Z公司财务人员参与外包业务合同绩效评审，将承包商管控体系、业务绩效、承包商人力资源、外包费用、风险防控、资源市场等方面的评审结果作为合同续签的条件。第三，与奖励机制结合。在合同绩效分析评定的基础上，建立合同总额或单价降低的专项奖励机制。

四、结束语

Z公司在业财融合初期，立足于解决业务的现实需要，立足于财务对业务的服务支撑，在合同管理的不同阶段，分别结合全面预算管理、成本管理、财务分析、风险管理及信息系统运用等管理方法，不仅加强了Z公司的合同管理，提升企业管理效能，也促进了财务与业务的融合。下一步，Z公司将在业财融合体系建设、复合型人才培养上不断完善，深化业财融合度，不断增强公司竞争力，实现公司高质量发展。

参考文献：

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作者：胡建武