领导者提升领导效能转型路径

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摘要：企业中的领导者在当代社会中发挥着日益重要的作用，领导者的素质关系到领导效能的高低以及企业目标能否顺利实现。领导者能否选择合适的企业目标及实现目标的途径，亦是关乎领导者影响力能否充分发挥的关键因素。企业中的领导者在复杂的社会环境中，应将中国管理哲学方法与西方的管理科学理论有效的结合运用，以提高领导效能。本文通过分析企业中领导者素质的构成因素，梳理影响企业领导者的领导效能常见问题，探索提高领导效能的策略。领导者应结合当前社会发展情况，树立持续学习观念、提升个人综合素质进而提升领导效能，实现企业的持久发展。

关键词：领导者；领导效能；素质；转型

社会不断发展、文化不断融合进步，公民权利意识也逐渐觉醒，人们日益认识到领导者在企业中的重要作用；管理理论也随着社会的进步不断丰富和发展，同时也促进了领导者的管理理念的及时更新。不断变化的社会环境，对企业中领导者的管理、决策及服务能力等提出了更高的要求。同时，企业中亦存在领导者行为及能力与职务不符、领导者的管理理念和方法有待更新、领导者处置危机事务能力有待提高等问题。本文通过对领导的素质与领导效能进行研究，希望能够给领导者探索提升领导效能的路径提供一定的参考。

一、领导者的内涵及素质构成

（一）领导者

在美国的斯蒂芬·罗宾斯（StephenP.Robbins）和玛丽·库尔特（MaryCoulter）主编的《管理学》中认为，“领导者，是协调和监管其他人的工作，以使目标能够实现的人”[1]。在美国的彼得·德鲁克主编的《卓有成效的管理者》中认为，“领导者，是创设一种工作情境，使人们能够舒畅的在其中工作。有效的领导行为应该能够完成管理的职能，即计划、组织、指挥和控制”[2]。在美国的丹尼尔·A·雷恩（DanielA.Wren）和阿瑟·G·贝德安·（ArthurG.Bedeian）主编的《管理思想史》中认为，“领导者，是在组织中执行特定职能的人，从而有效配置和利用组织的各项资源，推动组织成员实现组织目标”[3]。在张康之、郑家昊主编的《公共管理学》中认为，“领导者，即在管理实践中所有的组织都需要至少一个领导人，或者称为协调者、组织者，作为核心来号召群体实现目标，对外则代表整个群体”[4]。通过对与领导者有关的文献进行梳理，我们可以更清晰的认识到，学者们对领导者的界定，关注“领导者推动组织成员完成组织目标”这方面，而且职位权力是领导者的领导力来源，是开展组织活动的基础。作为企业中的领导者，应该思考如何才能根据企业所处的环境采取恰当的方式帮助员工实现企业目标。

（二）领导效能

李音好在《论领导班子整体效能最优化的实现》文章中提到，“领导效能是一个包括领导能力、领导效率、领导效益在内的综合性指标，可分为领导成员个体效能和领导班子整体效能”[5]。杨芳等人在《基于社会认知理论的领导认知与行为研究》文章中提到，“领导效能概念源于社会学习理论的创始人班杜拉（AlbertBandura）提出的‘自我效能理论’。领导效能指领导者对自身带领下属实现领导目标的能力信念，可以控制领导者自身的思想和行为，并通过它感知和控制所处的组织环境”[6]。通过对领导效能的一定相关文献梳理，我们可以更清晰的认识到，为了有效提升领导者的领导效能，应该重视领导者个人素质、领导班子结构情况、企业管理体制等因素，提高领导行为的有效性，推动领导效能有效发挥。

（三）领导者素质构成因素

领导者素质，主要指领导者为完成企业目标所具备的个人的身体、心理、知识积累情况等条件，并且由这些情况综合形成的领导能力。罗伯特·卡茨认为“有效的管理者应该具备三种基本技能，即技术性技能、人际关系技能和概念性技能，这些技能是领导者处理好组织中人、事、物之间关系的能力”[7]。不同管理层级的领导者需要的技能侧重点是不同的，如图所示。领导者应具备的素质：第一，技术性技能。企业中的领导者能够运用一定的决策程序、方法去解决实际工作问题的能力。企业中基层的领导者，对基本的技术性技能的要求相对较高。第二，人际关系技能。企业中的领导者能够有效的组织、协调员工开展工作，发挥领导者的沟通、协调、激励等能力。一般而言，在企业中的中层领导者对人际关系技能方面的要求更高。第三，概念性技能。企业中的领导者能够根据企业环境的情况提出新的工作方法的能力，主要体现在领导者的创新能力、解决实际问题能力、制定战略性规划能力等。在企业结构中，高层的领导者对概念性技能的要求较高。

二、领导效能的相关因素及理论

（一）领导效能相关因素

1.职位权力领导者是在企业中经过选举、任命或者考聘等方式而拥有一定职位权力的人，其地位经过法律或者企业规章制度而确认，在其职权范围内行使职位权力。职位的高低直接影响领导者职位影响力的大小。就一般情况而言，职位越高的领导者，领导效能的影响范围也越大。2.领导者文化知识水平领导者个人的文化知识水平，很大程度上影响着其在企业中的日常管理行为和认知水平，很多时候体现在领导者对企业事务的正确认知程度以及决策能力等方面。领导者个人的文化知识水平越高，在工作实践中就会越多的表现出让人信服的领导能力，领导者在企业中决策的科学化、民主化水平越高，其领导效能也会越大。3.企业结构以及个人工作效率领导者在企业中的横向管理幅度以及纵向管理层级多少，深刻影响着领导者的领导效能。企业中的领导者管理范围适度，才能更好的创造积极的领导效能。同时，领导者个人的工作效率，影响着企业资源的利用率。领导者个人工作能力强、工作效率高，更容易获得员工的认同感、提升领导效能。4.管理方式和管理艺术领导者在工作中，为了实现企业的目标应根据不同工作环境选用不同的管理员工方式，并运用管理艺术，以提升领导效能。在工作中，领导者根据员工素质、工作经历、性格特征等因素，灵活运用“强制式、激励式和人事并重的管理方式”。同时，领导者在工作中应讲究管理艺术，比如在人事管理方面知人善任、合理授权，有效的激发员工的工作进取心，培养认同感、归属感，进而提升企业绩效和领导效能。5.企业文化作为企业的领导者，个人的思想、言行是否契合“企业的发展理念以及企业成员的期望”，与领导者的领导效能大小息息相关。良好的企业文化，能够帮助领导者培养员工的工作责任感、塑造积极实现企业目标的企业氛围，也有利于企业的持久发展。

（二）罗伯特·豪斯的“路径-目标理论”

美国管理学家罗伯特·豪斯（R.J.House）提出路径-目标理论，认为“激励因素的大小受个人实现目标的可能性大小和目标的价值决定”，将领导风格区分为四类：指导型领导、支持型领导、参与型领导与成就型领导[8]。路径-目标管理理论，对于领导者提升领导效能有重要的启示意义：企业中的领导者为了能够推动企业目标的实现、提升领导效能，应当考虑环境因素和员工特点选择合适的领导风格，并得到他人的认可进而提升领导效能和企业绩效。领导者要设置合理的企业目标，充分激发下属的潜能、调动工作积极性，形成“工作环境、领导者和被领导者之间良好的互动关系”。领导者为下属提供必要的指导和支持，帮助员工排除在实现企业目标过程中的障碍。

三、影响领导效能的常见问题

（一）领导者的综合素质与职位不匹配

在企业的日常管理活动中，领导效能大小是以其个人综合素质为基础的。领导者只有在具备良好的政治素质、文化素质的情况下，才能够在决策时做到科学、可行，有利于员工高效的执行企业的决策。如果企业中的领导者综合素质达不到职位要求，很容易出现决策失误的情况，严重情况时会引发企业的发展危机。领导者在企业管理活动过程中涉及到人事管理、危机事件管理等方面，如果领导者的综合素质与职位不匹配，涉及到选人用人、危机事件处理等事宜时，就容易出现决策失误，从而挫伤员工的工作积极性、责任心，甚至会损害到领导者的威信，进而降低领导效能。

（二）领导者的管理理论与方法不适应时代的发展

在日常的企业管理活动中，领导者如果不能根据时代发展及时进行管理理念和管理方法的更新，很容易造成企业成员的工作低效率。领导者，不能仅仅依靠职位权力对员工实施管理，而是应当及时的更新管理理念与管理方法，提高管理的科学性。在日常的决策、协调和监督等环节，领导者只有具备科学管理理念与方法，才能更好运用领导艺术，比如“合理安排企业中各项工作的轻重缓急顺序、管理人的艺术和管控时间的艺术”等。领导者的管理理论和方法，如果更多的是进行经验式的管理，不能运用当代科学的管理理念和方法，很容易导致工作低效率、浪费企业资源。同时，如果领导者不能掌握前沿的管理理念，不能适时的对企业员工进行工作技能培训，那么就不能充分的挖掘企业发展潜力，会降低领导效能。

（三）领导者不能及时调整不合理的企业结构

当代社会环境具有不确定性和复杂性，面对复杂的企业内外环境，领导者应具备更高的战略管理能力。在企业结构具备变革条件时，领导者应该审时度势，及时的调整不适应发展需要的企业结构，合理调整企业横向管理范围和纵向管理层级，激发企业发展潜能。在企业结构需要调整的背景下，领导者赋予员工一定的自主空间，共同探索有效的分权管理路径。企业结构并不是自企业建立起就一成不变的，领导者如果不能根据企业所处的环境变化及时的调整领导者在企业中的横向管理范围和纵向管理层级，势必会影响到领导者对企业工作的处置能力，容易降低领导者与被领导者的沟通效率，进而影响领导效能。

四、提升领导效能的转型路径

（一）严格人事任用制度，提高岗位入职要求

高素质的领导者，会有更多的机会为企业创造更好的绩效。为了提升任职领导者的素质，可以从提高岗位入职要求等方面着手，严格落实人事任用制度中的“公开选拔、择优录取”，确保领导岗位的任职人员达到岗位要求。在筛选领导者时，应考虑领导者所需的各项能力要求，在政治素质、文化知识素质、工作经历等方面进行严格的入职条件筛选，为领导者在以后的工作中能够创造良好的领导效能打好基础。

（二）组建良好结构的领导班子，发挥整体合力

在企业结构中，有各个层级的领导者，他们共同组成了企业的管理团队。一个结构合理的领导班子，应该在“知识结构、年龄结构、专业特长、工作经历、性格差异、性别比例”等方面形成互补的格局。组建良好结构的领导班子，有利于提高企业领导者的决策科学性和有效性，提高领导班子工作效能，推动企业成员实现企业目标[9]。同时，良好结构的领导班子，运用科学管理理论和方法对企业进行管理，有利于防止个别领导者权力专断、以权谋私，使领导活动更民主化，提高领导效能及企业对社会环境的适应性。

（三）建立完善的培训制度、绩效考核制度，激发人员工作能动性

2001年美国的大企业发生财务造假等方面的腐败及舞弊事件，倘若单纯的依靠技术及知识为基础的管理制度对员工实施管理，就无法有效的避免因为权力徇私和人心的贪婪而造成的危机事件[10]。企业中的领导者应当熟知中国管理哲学思想，汲取管理奥义，灵活的运用自我管理和柔性管理等方法，重视易学思想中“创造力”的运用，结合当代企业管理环境的变化，建立完善的培训制度、绩效考核制度，提升领导效能。在企业内部建立完善的人事培训制度，定阶段、定期对员工进行岗位培训，有利于新入职员工尽快熟悉岗位工作内容和职责，尽快进入工作状态；有利于员工根据环境变化，及时的更新工作技能，提升工作效率。同时，在企业中建立完善的绩效考核制度，有利于激发员工的工作积极性，培养责任意识。另外，领导者应在企业中建立完善的福利保障制度，保证员工在完成企业目标时得到认可并且享受到应有的岗位福利。

（四）合理调整企业结构，塑造合作共赢的企业文化

企业中的领导者应根据企业所处的环境变化，及时、有效的优化企业结构，将领导者在企业中的横向管理范围和纵向管理层级调整到最佳管理状态，以提升沟通效率进而提升领导效能。同时，领导者应该平衡经济效益与社会价值之间的关系，必须切实地让企业成员感知并认同正确的企业目标，塑造合作共赢的企业文化，进而逐步与多种利益相关者实现行动匹配和利益共赢[11]。在企业的各项活动中，企业文化能够潜移默化的影响到员工的心理和行为。领导者应致力于塑造“公正、公平、合作共赢”的企业文化，培养员工对企业的认同感、提高凝聚力。在塑造企业文化的过程中，领导者应当积极的引导企业成员参与进来，提高企业成员的参与性、凝聚力，提高对领导者的认同感。

（五）建立完善的评估、监督机制，注重舆论管理

对企业中的领导者进行评估、监督，就是对领导者日常行为的重要环节进行检测和评估，以衡量、评估领导者带领员工实现企业目标的能力，及时纠正错误的管理行为。对企业中的领导者进行评估、监督，应当在企业需要的情况下进行，防止干扰领导者的正常工作。为了有效开展对领导者的评估、监督工作，应当在企业中为“领导者的评估、监督事宜”创造良好的舆论氛围，提高员工的认同感和领导者的可接受性。而且，领导者应重视企业危机事件处置过程中对企业成员的舆论引导工作，帮助企业成员度过危机，推动企业目标的实现。

五、提升领导者在企业中领导效能的发展方向

（一）塑造“依法管理”的领导者

在当代社会的企业中，社会环境复杂多变，员工不仅有基本的物质生活需求，在工作中还存在其他的精神认可等需求，自身的权利意识也越来越强。领导者在企业管理过程中应遵循基本的管理原则“依法管理”，遵循基本的法律法规，依照《中华人民共和国劳动法》等相关人事管理法律、法规，对企业员工进行管理，认真贯彻执行国家有关的法律法规所规定的与员工相关的社会保险制度，让员工感觉到被企业充分的尊重、信任，推动个人目标和企业目标的协调统一，提升领导者的领导效能。

（二）塑造“绩效型”的领导者

在动态变化的企业环境背景下，领导者适时推动企业进行革新以适应动态的环境，推动企业成员追求高绩效，以便享受绩效带来的相关福利待遇。绩效型领导者，在企业中表现为“领导能力突出、工作经验丰富、工作效率高，能够高效的带领企业成员实现企业目标”。领导者在推进企业战略转型时，要通过设立适当的企业愿景、关怀下属、提高员工对环境适应性等行为策略，将外部环境的动态性特征转换为推动企业提升绩效的积极因素，以提高企业整体绩效[12]。

（三）塑造“服务型”的领导者

企业中的领导者具有双重角色，一方面，作为管理者对企业成员实施管理活动；另一方面，又作为服务者为企业员工服务，创造良好的工作环境。塑造“服务型”的领导者，坚持以人为本，领导者在带领成员实现企业目标的过程中，要引导员工行为符合企业发展需求。同时，领导者为员工实现企业目标提供人性化的服务保障，保持与员工有效沟通，了解工作中遇到的困难并协助解决问题，集思广益为企业发展创造条件，这样才能成为服务型的领导者，推动企业持久发展。服务型领导者，不仅能够有效的带领企业成员实现企业目标，而且重视对企业成员的培训，帮助员工实现持久发展，提升领导效能。

参考文献：

[1]斯蒂芬·罗宾斯，玛丽·库尔特.管理学[M].刘刚等译.北京：中国人民大学出版社，2017.

[2]彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].许是详译.北京：机械工业出版社，2019.

[3]丹尼尔·A·雷恩，阿瑟·G·贝德安.管理思想史[M].孙健敏等译.北京：中国人民大学出版社，2014.

[4]张康之，郑家昊.公共管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2019：55-59.

[5]李音好.论领导班子整体效能最优化的实现[J].湖湘论坛，2005（02）：41-42.

[6]杨芳，王云峰，吴敬松.基于社会认知理论的领导认知与行为研究[J].领导科学，2010（08）：41-43.

[7]KatzRL.Skillofaneffectiveadministrator[J].HarvardBusinessReview，1974（09）：90-102.

[8]王金凤，贺旭玲，初春虹.基于“路径-目标”权变理论的全面风险管理案例研究——一个煤炭企业的调查[J].审计研究，2017（01）：37-44.

[9]吴新辉.领导班子结构与运行有效性：道德认同的调节效应[J].江西社会科学，2019（06）：228-236.

[10]成中英.C理论：中国管理哲学[M].北京：中国人民大学出版社，2017.

[11]莫申江.国外伦理型领导研究前沿探析[J].外国经济与管理，2010（02）：32-37.

[12]李卫宁，吕源.变革型领导行为、战略柔性与企业绩效[J].科研管理，2019（03）：94-102.

作者：彭程 单位：天津商业大学公共管理学院