地铁机电安装工程总承包管理措施

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摘要：通过成都地铁６号线机电安装工程总承包实践，探讨了机电安装工程的特点、难点，论述了总承包方在界面划分、接口管理、资源保障、施工组织、协调、质量控制、进度管理等管理要点，希望能为相关项目提供参考。

关键词：地铁工程；机电安装；总承包

１地铁机电安装工程概述

成都地铁６号线一、二期工程线路长４６．８１ｋｍ，设站３８座，自郫都区望丛祠站（见图１）至高新区观东站。机电安装工程主要含动力照明、给排水及消防、通风空调、综合监控、供电、通信、站台门、气体灭火、装饰装修等施工。

２项目总承包管理的难点

１）土建、机电工程界面划分不明确，尽管合同上已经明确施工界面和承包范围，但工程具有复杂性，造成施工存在交叉和重复，造成工期、成本的增加。２）线间接口、专业接口多，如动力照明、通风空调、给排水及消防、综合监控等均存在内部接口界面交叉。同时涉及与既有的１、２、３、４、５、７号线以及在建的８、９号线等有换乘衔接关系，涉及大量各类接口，协调工作十分复杂。３）工程规模大、系统多。一次建设开通４６．８ｋｍ线路，含３８个地下车站，专业繁多、系统复杂，对施工总协调和统筹调度的要求高，施工资源调配和施工现场组织难度大。４）工期紧张。部分附属工程由于前期迁改等原因影响，为保移交、开通节点，机电安装工程施工工期被严重压缩。且很多站点在很长一段时间土建工程与机电工程并行施工，施工干扰大，安全质量问题和成品保护问题突出。５）施工场地有限，系统专业多，施工工序、空间交叉多。场地规划布置要求高，否则会造成多次倒运、增加协调工作量。６）开通标准提高。轨行区移交前需完成整个车站设备区和轨行区的机电装修工程，开通前必须以最高标准通过初期运营安全评估。

３总承包管理采取的措施

３．１合理划分站前、站后工程施工界面

施工准备期间由技术部门牵头，土建、机电各专业工程师根据以往线路经验和施工合同概算等重新编制施工界面划分文件，提交公司各相关部门审核，并由主管负责人审查通过后以正式文件发出，后续严格按照界面划分落实。合理的施工界面可有效控制造价，达到节能节材的目的。

３．２合理划分站后机电工程施工标段，建立地盘管理制度

地铁机电安装工程涉及专业众多，相互之间存在大量的时间、空间上的交叉施工，现场协调工作量巨大。根据地铁６号线机电项目的实际情况，在充分发挥总承包管理优势的情况下合理划分站后机电安装工程施工标段，同时确定由常规机电安装施工单位负责场地的地盘管理。地盘单位负责牵头优化现场施工组织、施工场地布置及安全管理，减少各专业承包商之间的施工接口和协调工作量，以便高效推进施工进度［１］。

３．３保持管理团队专业化

总包部投入大量经验丰富的专业技术力量，全面覆盖管理各专业的技术及生产工作。通过科学制定项目实施计划，加强建设过程中的监督指导，保障工程目标实现的动态可控。总包部专业工程师定期组织召开专业技术例会，协调解决各专业存在的技术问题，做好施工现场的技术服务工作，推动现场高效运转。同时，对承建施工单位的主要管理人员、技术人员进行面试考核，符合条件方可在本工程项目中任职，总包部有权要求承建施工单位更换不符合本项目岗位要求的管理人员，确保管理人员履职尽责，促进项目实施过程中施工单位与总包部的管理思想统一、行动步调一致。

３．４积极推动

ＢＩＭ技术应用，加强综合管线管理地铁站内管线错综复杂，尤其在设备区走道、冷水机房等管线集中部位，组织施工单位深化图纸，积极推动地盘施工单位应用ＢＩＭ技术三维建模，进行管线、结构碰撞检查和确保检修空间检查，各专业施工单位对发现的问题需给出方案优化处理意见并征得各自专业设计同意，形成综合管线初步ＢＩＭ方案［２］。总包部组织ＢＩＭ专项审查会议，邀请建设、监理、设计、系统专业等单位审查地盘施工单位的初步ＢＩＭ方案，形成最终的综合管线ＢＩＭ方案（见图２），经各方会签后实施。

３．５提前筹划，创造条件推动站后机电工程尽早进场

由于地铁站后机电安装工程涉及系统众多，工期经常受不同因素制约。加强与土建结构、轨道等单位对接，通过及时掌握土建、轨道的施工进展判断现场是否具备进场条件，具备条件一个进场一个，进场一个开工一个，为站后机电工程尽可能争取更多时间。同时以站后机电工程促进站前结构施工按节点移交，早介入亦可对预留预埋问题早发现、早解决，缩短结构遗留问题处理时间。如果因土建等其他工程造成延期移交，则尽量创造条件（如分工作面移交）采取并行施工、加大机电资源投入等来弥补损失的时间。另外，对线缆支架、矩形风管、水管等可以外购的构件尽可能安排场外提前预制，缩短安装时间。

３．６发挥总包部集成职能，统筹管理设计、施工、设备供货单位

组织设计施工协调会，避免设计与施工脱节、后期频繁修改、造价不断增加、有效施工时间不断减少的现象。在主要设备管理方面定期召开物资协调会，协调并督促设计、施工、供货方按会议要求落实各方责任，确保设备按时到货，避免影响机电安装工程进度。

３．７多措并举保障大宗材料供应

材料采购时实行大宗材料集中采购，严格调查和评价材料供货商，调查并做出评价若干供货商的质量保证能力。综合评价潜在供货商的地理位置、技术、信誉、生产安排与本项目生产的匹配性等，最终确定符合本项目的供货商。施工过程中及时督促施工方提报材料计划，明确供货时间，确保供货时间与整体施工进度安排相匹配。对于新增计划的急需材料或供货商未按计划供应材料，应积极协调督促供货商，并采取保障资金供应、派驻人员驻厂蹲点监造、选用备用供货商等措施，保障材料供应及时，工程顺利推进［３］。此外，积极推动采用金属矩形风管、机电管线工厂化预制等新技术。

３．８加强质量管理，建立“样板先行”制度

工程质量是决定企业能否在市场中长久生存下去的重要标准和条件，６号线全线３８个车站共划分了８个常规机电标，质量标准难以统一。为保证各站点在实施过程中质量标准统一，建立“样板先行”制度。前期施工单位应做好样板管理的报审工作，如材料选型、设计图纸确认、样板位置确认、施工方案确认等工作，完成后方可实施样板工程。总包部根据样板完成情况，组织样板预验收会并提出存在问题，施工单位整改完成并经复查后组织正式验收。组织各参建方对样板进行验收，验收通过后方可开展后续施工。

３．９明确节点目标，制定合理的奖惩措施

根据合同总工期和项目重难点，总包部明确节点目标并制定合理的奖惩措施，经公司主要负责人审批通过后发布，以此调动施工单位的积极性，促进施工生产。实施过程中，按月严格考核当期节点完成情况。对按节点要求完成的单位通报表扬并予以经济奖励，及时进行奖励兑现。对未按节点要求完成的单位通报批评并按要求予以经济处罚，在当期合同计价中扣除，起到警示、督促作用。对于连续未完成节点的单位，应加大处罚力度，并组织约谈对其上级公司领导，加强组织和资源保障，确保项目按期完成。

３．１０加强现场统一指挥协调，确保完成节点任务

总包部每周定期召开工程推进会，通报上周完成情况和下周计划，协调解决各单位存在的问题和资源配置需求；同时，总包部现场代表不定期召开现场会，落实上级要求，协调解决土建、机电、系统单位之间的施工作业面问题，保障工程有序、高效推进，确保完成节点任务目标。４总承包管理的成效１）工期进度方面。地铁６号线在成都同期建设的５条线路中，在工期最紧、一次开通线路最长、开通站点最多、最复杂周边环境（穿越一环路）的情况下，圆满完成了既定的合同工期目标，实现全线高水平、高标准一次性建成开通运营。２）管理实现了集成化、专业化，增强了设计、施工、供货方的统筹协调，保障了大宗设备材料按时供应，高效推进了施工生产工作。３）质量管理取得成效，全线机电安装工程均一次性通过验收，并得到各方的积极评价。推行的机电管线工厂化预制，提高了安装效率和质量工艺，降低了建造成本，减少现场安装工程量、缩短了工期。４）提升了总承包方管理的整体素质和综合竞争力。通过地铁６号线全线大规模、大兵团作战实践，提升了总包部统筹管理能力，充实了资源配置和技术积累。通过管理实践创新，提高了总承包管理水平。５）与业主单位、承建单位形成良好的合作伙伴关系，赢得了各方认可，为后续合作奠定了基础。６）以最高标准通过了专家组初期运营前的安全评估，为企业赢得了荣誉。

５结束语

总承包管理取得了一定成效，但目前仍处在机电安装工程总承包管理的初级阶段，与国外成熟的项目总承包管理仍存在差距，在总承包对承建单位双重管理关系协调、承建单位内部层级管理、总承包方对现场的管理方面仍存在不足，需要在后续越来越多的工程管理实践中探索、研究，寻求管理能力进一步的提升和完善。

参考文献：

［１］温剑．总承包模式下地铁工程机电项目安全管理研究［Ｊ］．装备维修技术，２０１９，４７（４）：４０－４１．

［２］邓福平．ＢＩＭ技术在地铁机电安装施工管理中的应用研究［Ｊ］．工程建设与设计，２０２０，６８（９）：１６６－１６７，１７０．

［３］胡加正．从机电安装角度谈施工总承包管理思路分析［Ｊ］．中国设备工程，２０２１，３７（５）：１８２－１８３

作者：朱轩 单位：中铁建昆仑地铁投资建设管理有限公司