公立医院全面预算管理策略

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摘要：近些年，我国对于医疗改革越来越重视。随着医改的持续深入，公立医院进入高质量发展阶段，对公立医院财务管理水平、预算控制能力提出了更高要求。国家卫健委发布《公立医院全面预算管理制度实施办法》（国卫财发〔2020〕30号）文件，要求公立医院实施全面预算管理制度，落实预算绩效管理。基于业财融合视角下的全面预算管理，有利于医院合理配置资源，可促进公立医院全面预算管理的精细化，能提升公立医院运营效益。因此，本文针对业财融合背景下公立医院全面预算管理策略展开探讨和分析。

关键词：业财融合；财务管理；预算管理；公立医院

2020年，国家卫健委下发《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262号），要求公立医院以全面预算管理为抓手，推进业务与财务的深度融合，将发展模式从规模扩张型向质量效益型转变，促进医院经济管理的提质增效。然而，一部分公立医院缺乏业财融合的意识，全面预算管理存在诸多方面不足，预算编制质量不高，脱离业务实际，预算管理信息化程度低，预算执行控制力薄弱，预算绩效管理缺位，难以实现预期的业财融合目标。为降低医院成本，给医院经营决策提供依据，公立医院应基于业财融合需求，对管理机制进行革新，提升预算编制质量，加强预算执行控制。

一、业财融合对公立医院全面预算管理的影响

（一）业财融合与全面预算管理的基本概念

1.全面预算管理全面预算管理以单位既定战略目标为导向，以某种特定方式进行量化描述和规划，对单位各种财务及非财务资源进分配、考核、控制，以便于单位组织生产经营活动，完成既定战略目标，是一种高效的管理模式，可有效应对复杂形势，为单位稳健发展提供支撑[1]。传统预算管理模式局限于财务资源，对非财务因素考虑不足，具有一定局限性。而全面预算管理将人、财、物、供、产、销都纳入了预算管理范围，涵盖单位经营活动的全过程，使预算目标更具前瞻性，将预算管理上升到了战略层面，实现了全过程、全方位管理。2.业财融合业财融合通俗来讲，就是业务与财务的充分融合[2]。其本质是业务的经营加上财务的管理，用财务管理手段，结合业务经验，去引导业务发展，并根据财务指标变化，调整业务，合理配置单位的财务资源[3]。这种管理模式，将财务与业务关联起来，将财务管理上升到了战略管理、运营管理、业务管理层面，可充分发挥财务资源的价值，完成财务目标兼顾业务目标，使业务目标和财务目标同时实现，创造更多的收益。传统财务管理多停留在事后管理层面，侧重会计核算。而业财融合模式下的管理会计，参与单位的经营管理，是一种事前有预测、事中有控制、事后有反馈的管理模式，可全面提升单位运营效率。

（二）业财融合对公立医院全面预算管理的影响

1.有利于医院发展全局的把控传统预算管理局限于财务资源管理，多以历史数据为依据，对非财务资源考虑不足，导致预算准确性、预见性不足。而业财融合下的全面预算管理，根据业务发生与发展控制预算、分配资源，将预算管理覆盖到了医院运营的全过程，做到了全流程覆盖，预算计划更具前瞻性。因此，通过全面预算决策者就能快速掌握医院的实际运营状况，有效管控收支、控制费用、降低消耗，时刻摆正发展航向，提高决策正确性，避免管理出现重大失误。2.有利于医疗服务质量的提高医院具有一定特殊性，主要从事医疗服务，事关患者的生命安全。医疗器械的采购，医疗服务的提供都需要资金支撑。因此，预算管理某种意义上来讲，关乎医院医疗服务的质量。若预算资金安排不合理，主营业务资金短缺，缺乏采购资金，疗效不理想，就会严重影响医院的声誉，甚至对患者身体健康造成威胁，引起不良社会舆论。基于业财融合视角，实行全面预算管理，根据医院业务发展需求使用预算资金，可提高医疗服务质量。3.可强化医院成本控制能力根据2020年《看医界》发布的研究报告显示，中国医疗市场将迎来重新洗牌，由于市场竞争格局发生变化，现有的医疗服务价格体系不赚钱，部分大医院面临改制或转型。以贵阳六院为例，二甲公立医院，连续六年亏损，每年亏500万。面对新形势、新格局，公立医院必须加强成本控制，扩大利润空间。而基于业财融合的全面预算管理，事先做出预算，事后按预算控制支出，可有效管控医院经营活动中各项经费的产生，实现开源节流。4.有助于医院运营效率的提升传统管理模式下业务与财务割裂，往往各自为政，存在信息差[4]。这势必会影响办公效率，降低预算控制水准，不利于预算问题的及时调整和修正，易诱发风险。而业财融合视角下的全面预算管理，将业务与财务工作流程进行了重新整合，将预算管理上升到了全员层面，财务与业务信息共享，使全体人员清楚医院下一步规划，有效提高了各部门的协作能力，提升了医院的整体运营效率，解决了财务管理滞后于业务管理的问题。且信息的互通，有利于及时发现业务短板，帮助医院正确规避预算风险，避免产生不必要的经济损失。

二、业财融合背景下公立医院全面预算管理的问题

公立医院基于业财融合背景，实施全面预算管理，有利于决策者对医院经营发展全局的准确把控，有利于医院医疗服务质量的提高，有助于医院运营整体效率的提升，可强化医院成本控制的能力。但在实际工作中，诸多公立医院实施的现状却不乐观。为对公立医院提出合理的改善建议，本文将通过以下几点预先分析当前管理中面临的问题。

（一）预算编制脱离业务

虽然很多公立医院都在尝试实行全面预算管理，但却对全面预算管理的内涵，缺乏正确认识，未将业务管理与预算管理进行整合，预算编制粗糙，大多脱离业务，未将预算管理上升到全过程、全员层面。由于业务与财务目标不一致，二者诉求不同，工作重心不同，预算与业务脱节就会给预算执行造成障碍，无法实现业财融合。通过了解发现，大多数公立医院在预算编制时还在采用增量预算，预算编制前期未对医院业务情况、经营情况进行深入调研，缺少对药品使用、药品有效期的考虑，导致平均库存和周转天数持续上升，库存药品占用大量流动资金。这些问题的存在无疑会增加医院经营成本，不利于医院健康发展。

（二）缺乏专业的预算管理人才

医院经济业务的类型多，供应渠道复杂，基于业财融合的全面预算管理，使财务会计转变为了管理会计，管理工作量增加，工作难度提高，工作过程具有较强复杂性。因此，相关人员不仅要了解医院运营模式，了解业务发展的情况、库存情况，还要懂财务、懂管理、懂经营，对相关从业者能力有了更高的要求。但公立医院大多缺乏专业预算管理人才，现有的财务人员知识结构单一，转型节奏缓慢，大多无法适应业财融合工作模式，缺少独立判断能力，很多时候不能准确判断业务发展的情况，无法正确指导业务工作的具体开展。

（三）预算管理信息化程度低

财务、预算、业务的融合，需要有良好的沟通渠道，消除各方信息差，才能业财融合，进一步落实全面预算管理。毫无疑问，信息化建设是实现全面预算管理的关键，财务信息化程度越高，预算控制力越强，业财融合效果越好。然而，公立医院普遍缺乏信息意识，财务信息化建设投入少之又少。实际上，很多医院过分看重眼前利益，认为信息化建设并不会对财务工作开展产生实质影响，导致财务管理系统不成熟，只停留在简单的报表处理层面，业务系统数据与财务系统数据不互通，造成业务与财务沟通不畅，使得全面预算管理缺乏信息支撑，缺少技术条件，基本停留在喊口号阶段，无法实现真正意义上的全面管理。

（四）缺少配套的绩效管理体系

业务管理与财务管理口径不一致，要想统一管理目标，提高协作效率，促进全面预算管理的落实，就要构建配套预算绩效管理体系，对预算管理的情况、业务发展的情况进行考核评价，确认管理成效，验收业务收益，找出管理上的不足，从而为全面预算管理优化提供依据。但多数公立医院未基于业财融合框架，结合全面预算管理的需求，革新预算绩效管理体系，导致预算绩效考核评价不到位，预算与决策差距过大，绩效考核评价结果不能客观反映业务状况，更无法为预算偏差纠正提供导向，全面预算管理效果大打折扣。

三、业财融合背景下公立医院全面预算管理策略

目前来看，多数公立医院对业财融合的意义理解不透彻，缺乏全面预算管理意识，预算编制与业务脱节，预算管理信息化程度低，缺少专业预算管理人才，没有配套绩效管理体系，造成全74预算管理BUDGETMANAGEMENT面预算管理落实效果不理想。因此，本文通过以下几点对公立医院提出建议，望进一步改善公立医院预算管理情况，助推公立医院的业财融合。

（一）基于业务编制预算

预算安排关系到医院的医疗服务，影响医院经济业务发生与发展。因此，公立医院要提高预算编制质量，基于业务实际情况编制符合现实的预算，从而提高预算编制的准确性。具体来讲，公立医院要组建独立的预算委员会，定期召开预算工作会议，负责拟定预算目标、政策、制定管理办法、组织下达预算指标、组织预算绩效考核。在预算编制前，要做好调研工作，听取业务部门的建议，根据业务情况确定预算定额，结合药品、药剂损失率、积压率，盘点误差率，编制详细、准确的预算，提高预算严谨性，使预算与业务良好衔接。预算编制方法选择方面，要尽可能采用多元化的编制方式，落实“零基预算法”，提高全面预算管理的科学水平。在预算编制过程中，要对未来的主要经营指标进行估测，对各种可能发生的情况进行模拟，选择确定主要预算目标并编制方案，实施“先总后分、总分结合”和“先下后上、上下结合”等编制流程。预算编制后，要做好预算方案的审批与审查，要结合医院业务发展规律，综合确定各项财务预算指标，分析预算方案的合理性、可行性。

（二）引进专业人员预算管理人才

基于业务的预算管理，工作量大、难度高。若相关的工作人员自身能力不足，就无法实现全面预算管理的目标。因此，公立医院落实全面预算管理的首要任务是优化人才结构，引进专业的人才，加强现有人员的培训。一直以来，公立医院只注重技术人才，不重视管理人才，为丰富人才结构，给医院注入新鲜血液，公立医院应联合主管单位，积极组织社会招聘。一方面，在人才招聘时，要结合全面预算管理需求，重新定位岗位职能，招聘懂业务、懂财务，可基于业务数据判断财务指标的管理会计人才，解决医院人才匮乏问题。另一方面，要加强现有人员的培训，将财务科全部岗位实行轮岗，通过轮岗锻炼，丰富知识结构，让每一名从业者都了解业务、了解预算、了解财务。除此之外，还要与各岗位人员签订岗位职责责任书，明确职责与分工，促使相关人员自主提高业务能力，重视专业技能的学习。

（三）构建信息化预算管理系统

缺少信息化管理系统的支撑，很难实现业财融合，全面预算也难以顺利落地。因此，公立医院应根据财务转型需要，加强信息化建设，将财务系统与HIS系统对接，加强对大数据技术、在线服务系统的应用，优化工作流程，解决对账问题，开辟全新管理模式，推动医院线上运营，逐步实现医院的精细化管理，使医院预算管理从粗放向全面预算管理转变，强化医院的预算控制能力。利用信息管理系统，将业务数据、预算数据、财务数据进行高效汇总，便可消除各部门信息差，提前预测预算的发生与发展，实施查询、监控预算执行的具体情况，事前预测、事中控制，提前对预算与业进行干预，及时调整预算。而且这种信息化监管机制，监管时效性强，可提高预算的刚性，遏制经费挥霍浪费的行为。

（四）完善配套的预算绩效体系

全面预算管理的落实，业务与财务的融合都离不开制度的支撑。若缺乏配套的绩效体系，各方工作目标无法达成一致，难以良好配合，就会导致管理上的混乱。因此，公立医院要完善配套预算绩效管理体系，为业务与财务的融合提供导向，为全面预算管理的执行指明方向。而且通过绩效指标达成率，还可找出预算管理中的问题，找到财务管理、业务管理优化的思路。公立医院可根据事业单位内部控制要求，设立稽核会计，明确预算收支的考核指标，公开具体评价标准和步骤，对预算编制、预算执行、执行成果都进行考核评价。考核评价指标设计时，要考虑到医院业务的特殊性，将财务因素与非财务因素都考虑在内，反映业务指标的同时体现财务指标。预算绩效评价后，则要充分利用评价结果，分析现存问题，找出预算偏差原因，对相关工作做出合理调整，查漏补缺，逐步减少预算管理漏洞。结语为增强医院预算控制力，实现降本增效，公立医院应基于业财融合理念，实施全面预算预算管理，准确把控医院运营全局，合理配置财务资源，为医院稳定经营提高财务保障。目前来看，公立医院预算编制普遍与业务脱节，预算绩效管理与业务管理脱节，缺少专业预算管理人才，预算管理信息化程度低，业务与财务的融合程度低，难以实现全面预算管理目标。因此，公立医院应引进专业人员预算管理人才，基于业务编制预算，构建信息化预算管理系统，完善配套的预算绩效体系，提高业财融合程度，更好的落实全面预算管理。

参考文献

[1]刘思烨.政府会计制度下公立医院全面预算管理与成本控制问题的探讨[J].财经界，2021（35）：83–84.

[2]缪飞翔.基层公立医院提升全面预算精细化管理水平的思考[J].经济师，2021（12）：268+270.

[3]苏丽娟，李季.以全面预算助推公立医院精细化管理的探析——以Y医院为例[J].中国总会计师，2021（11）：142–144.

[4]温智坚.公立医院运营视角下的精细化预算管理研究——以A医院为例[J].商讯，2021（32）：7–9.

[5]周筱琪，白蕊，王祖丽，伊凤姣.业财融合视域下公立医院全面预算管理路径探索[J].投资与创业，2021（19）：141–143.

作者：任涛 单位：邹城市人民医院