数字化企业转型的实施路径

导语：数字化企业转型的实施路径一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

数字化转型是建筑施工企业在当今时代背景下，利用信息技术实现企业高质量发展的必然选择。数字化管理战略规划的制定明确了企业数字化建设的原则、发展目标、建设内容与实施路径，为数字化转型确立了总方向。数字化管理战略制定后，实施路径是企业数字化管理的行动纲领，是数字化管理落地、确保数字化战略规划目标达成的重要保障，企业须以战略目标为引领，制定切实可行的实施方案。

一、战略引领

企业在实施标准化、信息化、精细化管理的“三化融合”中，在标准化的基础上运用信息化管理手段，通过信息化倒逼标准化成果落地，进而促进企业精细化管理水平提升，是被实践证明的科学有效的管理工具。建筑施工企业数字化转型已建立较好基础，包括较好的基础数据支撑，以及对建筑业数字化发展的广泛共识，标准起到了重要作用。标准在我国建筑施工行业已上升为一种基础管理的制度性管理，建筑数字化标准建设也积累了一定经验，将在未来建筑数字化发展中扮演更加关键的角色。因此建筑施工企业数字化转型必须制定战略规划，并遵循三大基本原则。科学规划，系统布局。以推动企业高质量发展为着力点，强化标准体系顶层设计和系统架构。系统梳理数字化转型标准化建设的短板和需求，制定实施任务清单，构建完善标准体系，确保高标准推进数字化转型。开放共享，协调发展。着力发挥标准化的互联互通作用，以标准化促进各业务线条、产业链等领域数字资源深度融合，助力打破信息孤岛。针对数字化转型多学科融合和涉及面广的特点，着力加强各领域标准化建设的统筹协调。先易后难，重点突破。以企业数字化转型为先导，撬动业务和产业链相关方数字化转型，加快各领域数字化转型标准化建设。围绕数据共享、流程再造、信用体系、服务协同等关键领域，优先制定企业数字化转型数据基础标准。

二、场景应用

建筑施工企业在开展数字化管理战略规划前，首先需要对各业务环节的应用场景进行分析，了解企业的使命、愿景和目标，并对核心价值链的相关业务环节进行深入的分析，从业务模式和流程入手，找到数字化的支撑点和机会点，进而构建支持业务发展策略的数字化战略，制定建设目标。同时，通过制定信息分类、存储、传输和使用的标准，形成规范和制度，应用相应的信息管理手段，包括激励机制和绩效考核等，对信息内容的加工处理进行规范化，真正实现企业数字化建设体系、内容和价值。战略决策方面。在集团（局）层面集成设计、施工建造、投资运营、地产等各板块生产与运营数据，建立战略决策管理模型，积极探索人工智能算法，为集团（局）、分子公司及各业务线分析数据，形成决策建议，提升企业管理能力。运营管理方面。升级业务管理系统，实现各层级与各业务线协同工作，提升企业资源配置与经营管理能力。如业财资税一体化建设，应用信息技术打破线条壁垒，推进管理流程重构，变革监管方式，采用线上督导与现场指导方式服务基层。项目综合管理方面。研发工程建造全过程数字化管理系统，实现生产与管理互联互通。一方面围绕项目全周期的过程管理，系统梳理从投资、设计、建造到运营不同阶段的业务管理场景，基于统一的技术平台与架构，开发各场景的数字化、在线化与可视化管理，并实现各场景的互联互通，数据共享，业务流程优化与重构，提升项目综合管理能力与精细化管理水平，降低管理成本，促进管理升级。另一方面围绕项目现场生产，推进智慧工地、智慧运营、工业化建造与生产数字化建设与应用，提高项目数字化交付能力。产业协同方面。构建生态信息平台，促进产业链协同管理。一是通过梳理与相关方业务协同工作场景，如物资采购、分包方工程计量、甲方方案报送等，形成解决方案，实现各业务在线协同提高效率。二是为相关方提供更多信息技术服务，逐步实现与相关社会化数据平台的集成应用等。

三、资源统筹

目前建筑施工企业在进行数字化建设的进程中，存在资源整合度不高、应用推广力度不够、资金保障不足、人才资源短缺等问题。针对这些问题，企业需进行全面系统的梳理，分析产生问题的原因，研究解决问题的办法。注重资源整合，提升统筹领导能力。要在企业网信工作领导小组的统一领导下，整合全企业信息化资源，把分公司、子公司、事业部、项目部纳入整合范围，分级建设。注重顶层设计，提升一体化水平。做好企业数字化建设的顶层设计，加强与业务线条、各业务部门的对接，充分了解业务流程，吸纳各项业务对信息化的需求，以信息化促进标准化，实现企业“一张网”，保证数字化建设的系统性和整体性。注重人才培养，提升信息化应用能力。企业管理者要有大视野、大格局、高站位做好信息化专业人才队伍建设，分层分级多渠道培养，通过培训、选拔、建立专家库、社会联合培养等多种方式，打造企业信息化实用型人才。统筹好内外部资源是转型能否成功的重点，而确保资源的有效、充分、持续投入是转型能否成功的基本保障，也能反映企业对数字化转型的重视程度及企业获取资源的能力，企业决策层必须真正认可数字化转型，并清晰认识数字化转型在未来可能带给企业的潜在价值，才能将资源投入到企业的数字化转型之中。

四、自我主导

企业数字化管理战略规划要落地，必须坚持以自我为主导，业务管理与信息技术共同驱动，应充分结合基层员工提出的需求与建议，找准痛点、难点问题，运用数字化手段打通项目数字化建设的最后一公里，形成切实支撑企业发展战略、业务管理模式的数字化管理规划蓝图。组织保障方面。吸纳各业务部门骨干成员组成信息化创新团队，负责本业务线条数字化管理工作。业务管理方面。从数据逻辑、业务管理、流程管控、战略支撑等维度整体规划，完成业务管理模型构建，同时要考虑业务管理的中长期发展需要。数据管理方面。梳理出业务管理数据分析模型以及分析指标，明确指标分析维度和计算规则，通过大数据平台实现数据抓取、统计、分析、展示，形成数字资产，为管控决策层和业务管理层提供决策支撑。知识管理方面。梳理出本线条各层级知识管理模型，用于管理非结构化数据，并实现资源共享。建筑企业数字化建设一定是“一把手工程”，企业最高决策层、业务管理层必须全员参与、协同作战，适时邀请专门机构开展咨询，对规划目标、内容、措施以及技术路径、风险评估等提出合理化建议，最终形成企业数字化管理规划蓝图。

五、分步实施

数字化建设是一个庞大的系统工程，要立足于企业管理实际，按照数字化管理战略规划分阶段、分步骤实施。调研及咨询。首先，企业信息化创新团队对现有业务和信息化管理现状进行调研和分析，明确实施目标与范围，制定具体的行动方案。然后结合企业现阶段业务管控水平、管控模式及管理重点，以及未来中长期发展战略规划，形成初步数字化管理战略。随后，聘请管理咨询公司、互联网公司等数字化管理专业机构进行咨询，结合信息技术发展情况和现有系统架构，进一步优化和完善，形成可落地的数字化管理战略规划。准备和计划。企业最高决策层“挂帅”，吸纳各业务部门骨干成员组成信息化创新团队，建立运营管理体系、业务管理体系、数据管理体系，统一数据标准，包括组织架构、岗位、角色、用户、生产数据、风控预控数据；做好详细需求调研，细化至各业务功能模块、数据分析模块；制定详细实施计划，明确各参与方人员配置、工作内容以及时间节点；做好资源保障，如人员、资金等计划安排，确保项目实施按照节点要求推进。方案确定。根据需求调研报告，结合现有信息系统架构，构建数字化管理平台，形成系统开发文档；按照数据管理体系要求，统一接口标准，保障系统数据互联互通；制定详细系统开发计划，做好硬件、网络和开发环境等资源保障；各参与方要实现工作协同，深度参与系统开发工作，为后期交付运营奠定基础；系统开发完成后，要组织各业务线条对系统功能进行测试，模拟业务的流程、流转步骤，确保系统按照管理需求实现。试点应用。系统开发并测试完成后，开展数据初始化工作，编制系统操作手册，建立用户权限管理体系；选取领导重视、管理精细化程度较高的子（分）公司、项目开展试点应用，总结经验；根据试点项目、单位反馈的建议，进一步优化和完善系统。培训及推广。数字化管理平台具备全面推广的基础后，实施人员尤其是各线条业务骨干，要结合数字化管理战略规划以及本线条管理要求，编制业务应用手册，并针对企业各层级操作人员开展应用培训；各层级操作人员按照业务应用手册要求，结合自身提出的需求和建议验证系统功能，反馈应用意见。分步应用及持续改进。在推广过程中，按照“先易后难”“先管理线条后经济线条”“先财务一体化后业财资税一体化”的原则分步开展；要求管理相对规范、标准化程度较高的业务线条率先实现数字化管理，待应用成熟后，逐步延伸至管理相对复杂、数据交互较多的业务线条，有助于数字化管理的落地。建筑企业数字化战略实施主要体现在数据资产的价值利用上，重点就是要了解企业各组织层级的管理诉求以及通过数字化管理要达到的目的，构建一套科学的数字化业务管控体系，充分挖掘和发挥数据的价值，赋能企业高质量发展。

作者：邓尤东 单位：中国建筑第五工程局有限公司副总经理